4 Aufbau der Zielkostenrechnung

Das Kapitel 4 soll das Verständnis für die Zielkostenrechnung vermitteln. In der Literatur wird zum einen von der Zielkostenrechnung und zum anderen vom

Target Costing gesprochen. Diese Begriffe sind in den folgenden Ausführungen synonym zu verstehen.

4.1 Grundidee, Vorgehensweise, Ziel und Merkmale

Das Target Costing oder auch Zielkostenrechnung genannt, hat seine

Ursprünge in Japan. Dort wurde es bereits in den 60er Jahren angewandt. In den 80er Jahren gelangte die Idee und Methodik dann von Japan über den

amerikanischen auch in den deutschen Raum (vgl. Horváth 2006: 514).

Die Grundidee des Target Costing (japanisch: Genka Kikaku) zielt auf ein marktorientiertes Konzept zur Kostenplanung, -steuerung und -kontrolle ab. Eingesetzt wird dieses Instrument vor allem von Unternehmen, die auf wettbewerbs-intensiven Märkten neue Produkte bzw. Produkte mit kurzen Lebenszyklen anbieten (vgl. Kremin-Buch 2007: 117). Die Automobilindustrie und die Unter-haltungselektronik sind hier Paradebeispiele.

Die Vorgehensweise des Target Costing, wie auch in Abbildung 6 graphisch dargestellt, beginnt mit der Ermittlung des potentiellen Marktpreises und der hiermit korrespondierenden Stückzahl für das neue Produkt anhand von Markt-forschungen. Die am Markt „erlaubten“ bzw. „zulässigen“ Kosten (Allowable Costs) werden durch die Subtraktion der geplanten Zielrendite von dem erziel-baren Verkaufspreis errechnet. Anhand der Differenzierung des Kostenblocks nach den einzelnen Funktionen und Komponenten (Kostenspaltung), findet die Operationalisierung der erlaubten Kosten für das Produkt als Ganzes statt. Mit-hilfe der Kostenprogose wird unter Berücksichtigung der im Unternehmen aktuell verfügbaren Lösungstechnologien schrittweise eine Kostenschätzung für das Neuprodukt abgeleitet (sog. „Drifting Costs“). Den erlaubten Kosten (Allowable Costs) sind die prognostizierten Standardkosten (Drifting Costs) des neuen

Produktes gegenüberzustellen. Daraus ergeben sich Differenzen. Diese weisen auf die notwendigen Kosteneinsparungen hin. Ziel dieses Verfahrens ist es nun, ein Produktkonzept vorzuweisen, „das über die von den Kunden gewünschten Leistungsmerkmale verfügt und gleichzeitig zu den Kosten hergestellt werden kann“, die unter den Gegebenheiten des Marktes und Wettbewerbs maximal entstehen dürfen, die sogenannten Zielkosten (Target Costs) (vgl. Coenenberg 2003: 443 f.; vgl. Horváth 2006: 514).

Es ist also festzustellen, dass Mithilfe des Target Costing zum einen die Stückkosten der Produkte gesenkt werden sollen und dass es sich zum anderen um einen Ansatz des produktbezogenen Kostenmanagements handelt

(vgl. Kremin-Buch 2007: 118).

Abbildung 6: Vorgehensweise des Target Costing (schematisch)

Quelle: vgl. Coenenberg 2003: 443

Die zentrale Frage bei Produktentwicklungen in den traditionellen Kosten-rechnungssystemen ist „Was wird ein Produkt kosten?“. Wurde aufgrund

dessen der Verkaufspreis zu hoch festgelegt, konnte dies zum Verlust der Wettbewerbsfähigkeit führen. Das Target Costing dreht diesen Ansatz um und stellt deshalb die Frage „Was darf ein Produkt kosten?“ (vgl. Kremin-Buch 2007: 118; vgl. Heiß 2004: 172).

Als grundlegende Merkmale des Target Costing sind

die konsequente Markt- und Kundenorientierung,

die schwerpunktmäßige Beeinflussung der Kosten in der Phase der

Entwicklung und Konstruktion und

die ganzheitliche Betrachtung des Produkttyps

zu sehen (vgl. Coenenberg 2003: 442 f.).

4.2 Phasen der Zielkostenrechnung

Die Zielkostenrechnung gliedert sich in drei Phasen (vgl. 4managers 2008):

Zielkostenfindungsphase: Was darf ein Produkt kosten?

Zielkostenspaltungsphase: Wie werden die Kostenanteile auf die Teilkomponenten aufgeteilt?

Zielkostenerreichungsphase: Sind die einzelnen Komponenten in der Zielkostenzone oder sind kostenseitige Anpassungen notwendig?

4.2.1 Zielkostenfindung

Die Zielkostenfindung beschäftigt sich mit den elementaren Fragen „Was darf ein Produkt kosten?“ bzw. „Welchen subjektiven Nutzen misst der Kunde den

einzelnen Produkteigenschaften bei und welchen Preis ist er bereit, dafür zu bezahlen?“, die zu Beginn des Target Costing-Prozesses gestellt werden

(vgl. Heines 2006: 4). Grund dieser Fragestellungen sind die Sammlungen hinreichend genauer Informationen für die Definition des Zielpreises.

Die markt- und kundenorientierte Festlegung des Zielpreises setzt die Findung und Festlegung der Zielkosten anhand von Marktinformationen, -analysen, Benchmarkinguntersuchungen und/oder internen Analysen voraus. Meist ist der Preis nicht das einzige kaufentscheidende Kriterium, deshalb ist ein Bestandteil der Marktforschung zugleich die Informationsgewinnung über weitere Einfluss-faktoren, wie zum Beispiel die voraussichtliche Länge des Produktlebenszyklus, die Absatzmenge gesamt und jährlich, die wahrscheinliche Preisentwicklung und die Höhe der vermutlichen Forschungs- und Entwicklungskosten (vgl. Arnaout 2001: 44; vgl. Jander et al. 2006: 136).

Für die Zielkostenbestimmung (Kostenobergrenzen) eines Produktes sind die Kostengrößen „Drifting Costs“ und „Allowable Costs“ von zentraler Bedeutung.

Je nach Ansatz kommen die Drifting Costs oder Allowable Costs zum Einsatz (vgl. Barth, Barth 2004: 364).

Drifting Costs (Standard-Stückkosten): Unter den Drifting Costs sind „die

Kosten eines geplanten Produktes bei gegebenen bzw. geplanten Potential-, Produkt-, Programm- und Prozessstrukturen“ zu verstehen. Ermittelt werden

diese Kosten auf Grundlage heutiger Potentiale, Fertigungstechnologien und Prozessstrukturen. Die Drifting Costs haben meist einen höheren Wert als die Allowable Costs (vgl. Barth, Barth 2004: 364; vgl. Joos-Sachse 2006: 299).

Allowable Costs (erlaubte Kosten): Die Ermittlung der Allowable Costs erfolgt unternehmensextern (vgl. Barth, Barth 2004: 364). „Die >>allowable costs i.w.S.<< enthalten alle Kosten, die während der gesamten Produktlebensdauer auf Grund der Markt- und Wettbewerbssituation entstehen dürfen, um die ange-strebte Rendite zu erreichen“ (Coenenberg 2003: 450). Berechnet werden diese Kosten (siehe Abbildung 7) durch Subtraktion des anteiligen Zielgewinns (Target Profit) vom Zielverkaufspreis (Sales) (vgl. Joos-Sachse 2006: 299).

Zwischen den meist niedrigeren Allowable Costs zu den meist höheren Drifting Costs werden die Target Costs festgelegt. An welcher Stelle der Bandbreite die Target Costs fixiert werden, ist abhängig vom Ansatz der Zielkostenbestimmung. Die Höhe der noch zu realisierenden Kostensenkungen ergibt sich aus dem

Unterschied der Target Costs zu den Drifting Costs (vgl. Joos-Sachse 2006: 299). Die Graphik in Abbildung 7 gibt hierzu einen Überblick.

Abbildung 7: Zusammenhang zwischen Target Profit und Target Costs

Quelle: vgl. Sakurai 1989: 47

Zur Zielkostenfindung können nun fünf verschiedene Ansätze angewandt

werden. Unterschieden wird in „Market into Company“, „Out of Company“, „Into and out of Company“, „Out of Competitor“ und „Out of Standard Costs“.

Market into Company: Bei der Reinform der Zielkostenrechnung erfolgt die Ab-leitung der Zielkosten aus der Gewinnplanung und den am Markt erzielbaren Preisen. Das heißt, dass die Allowable Costs den Target Costs entsprechen

(vgl. Horváth 2006: 518; vgl. Barth, Barth 2004: 365).

Out of Company: Die Zielkostenableitung entspricht einer analytischen Kostenplanung, die unter Beachtung der technischen und betriebswirtschaftlichen

Fähigkeiten und Potentiale des Unternehmens erfolgt. Für die Sicherstellung der Marktorientierung müssen alle an der Kostenplanung beteiligten Mitarbeiter über Markttransparenz verfügen. Die Planungen sind konsequent im Hinblick auf den Markt durchzuführen. Die Gefahr liegt in der Anspruchslosigkeit der gesetzten Ziele und den daraus folgenden brachliegenden Kostensenkungsmöglichkeiten (vgl. Stelling 2005: 168).

Into and out of Company: Into and out of Company stellt eine Verbindung des Market into Company und des Out of Company dar. Allerdings entsteht hier ein Zielkonflikt zwischen den Kosten, die am Markt erlaubt sind und den intern als möglich erscheinenden Plankosten. Nachteilig wirken sich die Lockerung des echten Marktbezuges und des großen Spielraums der an der Planung beteiligten Personen aus (vgl. Stelling 2005: 168).

Out of Competitor: Die Zielkostenfindung orientiert sich hier an den Wettbe-werberprodukten. Der Einsatz dieser Art der Zielkostenfindung eignet sich nur...