| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 10 |
| Abbildungsverzeichnis | 14 |
| Teil A: Eine kurze Einführung in die Strategieentwicklung | 16 |
| 1 Strategische Führung im Unternehmensalltag | 18 |
| 1.1 Die Einstellung zum strategischen Arbeiten | 18 |
| 1.2 Warum gute strategische Pläne so wichtig sind | 18 |
| 1.3 Warum das strategische Arbeiten so schwer fällt | 20 |
| 1.4 Wie man die Motivation zur Strategiearbeit steigern kann | 22 |
| 1.5 Wie es um die Strategiekompetenz von Managern in Deutschland bestellt ist | 23 |
| 1.6 Warum das Umsetzen von Strategien so schwer fällt | 24 |
| 2 Eine gute Strategie – Grundvoraussetzung erfolgreicher Strategieumsetzung | 28 |
| 2.1 Was versteht man unter Strategie? | 28 |
| 2.2 Kommen Strategien aus dem Treibhaus? | 30 |
| 2.3 Welche Strategieprozesse haben sich nicht bewährt? | 32 |
| 2.4 Einfache Strategien und das Prinzip der »Power of Alignment« | 35 |
| 3 Wie 10 pragmatische Schritte der Strategie-entwicklung aussehen | 40 |
| 3.1 Megatrends im Unternehmensumfeld analysieren | 40 |
| 3.2 Die eigenen Stärken und Schwächen herausarbeiten | 48 |
| 3.3 Chancen und Gefahren ableiten | 49 |
| 3.4 Durch eine Vision die Mannschaft begeistern | 50 |
| 3.5 Quantifizierbare Langfristziele festlegen | 51 |
| 3.6 Strategische Kernkompetenzen festlegen | 52 |
| 3.7 Strategien für die einzelnen Geschäftssegmente entwickeln | 53 |
| 3.8 Strategische Aktionsprogramme entwickeln | 53 |
| 3.9 Strategie-Steckbriefe für die Geschäftseinheiten entwickeln | 54 |
| 3.10 Strategische Messlatten einführen | 54 |
| 4 Wie Strategieformulierung und -umsetzung ineinander greifen | 56 |
| Teil B: Die 6 Hebel der erfolgreichen Strategieumsetzung | 60 |
| 1 Hebel 1: Strategie-Steckbriefe für alle Organisationseinheiten | 62 |
| 1.1 Warum sind verständliche strategische Konzepte so wichtig? | 62 |
| 1.2 Was sind Strategie-Steckbriefe? | 65 |
| 1.3 Was beinhalten Strategie-Steckbriefe? | 67 |
| 1.4 Was bewirken Strategie-Steckbriefe in Unternehmen? | 76 |
| 1.5 Voraussetzungen für den Erfolg von Strategie-Steckbriefen | 77 |
| 1.6 Vergleich der Strategie-Steckbriefe mit anderen Management-Tools | 81 |
| 1.7 Die Qualität strategischer Konzepte beurteilen | 82 |
| 1.8 Zusammenfassung Hebel 1/Zwischenfazit | 83 |
| 2 Hebel 2: Strategiegerechter Ressourceneinsatz | 86 |
| 2.1 Warum funktioniert die traditionelle Budgetierung nicht bei strategischen Themen? | 86 |
| 2.2 Warum ist Budgetierung und Ressourcenzuweisung ein Schlüsselthema für die Strategieumsetzung? | 87 |
| 2.3 Eine revolutionäre Alternative: das Beyond-Budgeting-Prinzip | 89 |
| 2.4 Welchen Grundregeln folgt der strategiegerechte Ressourceneinsatz? | 92 |
| 2.5 Zusammenfassung Hebel 2/Zwischenfazit | 96 |
| 3 Hebel 3: Strategisches Reporting | 98 |
| 3.1 Warum operatives Controlling bei strategischen Themen nicht weiterhilft | 99 |
| 3.2 Warum Balanced Scorecards in der Praxis selten funktionieren | 100 |
| 3.3 Wie Strategie-Scorecards als einfaches Reporting-Instrument funktionieren | 103 |
| 3.4 Die 7 Gebote für gutes strategisches Reporting | 107 |
| 3.5 Zusammenfassung Hebel 3/Zwischenfazit | 110 |
| 4 Hebel 4: Strategiegerechte Managemententwicklung | 112 |
| 4.1 Warum die Managemententwicklung eine zentrale Rolle für die Strategieumsetzung spielt | 112 |
| 4.2 Wie die heutige Managemententwicklung das Thema Strategieumsetzung ausblendet | 113 |
| 4.3 Warum nicht alle Manager für jede strategische Situation geeignet sind | 114 |
| 4.4 Was in Anforderungsprofilen für Manager oftmals unterschlagen wird | 116 |
| 4.5 Wie strategiegerechte Anforderungsprofile aussehen | 121 |
| 4.6 Wie man die Strategiekompetenz von Managern fördern kann | 124 |
| 4.7 Wie man die Managemententwicklung mit der Strategie verbinden kann | 126 |
| 4.8 Was wir aus den Collins-Studien lernen können | 128 |
| 4.9 Welche Grundsätze eine strategiegerechte Management-entwicklung beachten sollte | 132 |
| 4.10 Wie man strategiegerechte Anreize schafft | 136 |
| 4.11 Zusammenfassung Hebel 4/Zwischenfazit | 137 |
| 5 Hebel 5: Strategiegerechte Strukturen und Prozesse | 140 |
| 5.1 Über die Bedeutung der Organisation für die Strategie-umsetzung | 140 |
| 5.2 Über die unbeabsichtigten Nebenwirkungen einer Reorganisation | 142 |
| 5.3 Wie man Widersprüche zwischen Strategie und Struktur erkennt | 145 |
| 5.4 Wie man strategische Geschäftseinheiten zur Strategie-umsetzung nutzt | 147 |
| 5.5 Wie man Venture-Units für den Strategieprozess nutzt | 149 |
| 5.6 Wie man eine neue Organisationsstruktur einführt | 150 |
| 5.7 Wie man Prozesse zur Strategieumsetzung nutzt | 152 |
| 5.8 Wie man die Detailstruktur der Organisation festlegt | 159 |
| 5.9 Zusammenfassung Hebel 5/Zwischenfazit | 160 |
| 6 Hebel 6: Internes Marketing für die Strategie | 162 |
| 6.1 Warum Strategien emotional verankert werden müssen | 162 |
| 6.2 Was internes Marketing bedeutet | 164 |
| 6.3 Wie man Ergebnisdruck erzeugt | 166 |
| 6.4 Wie man internes Unternehmertum fördert | 168 |
| 6.5 Wie man Dringlichkeit für strategische Fragen erzeugt | 173 |
| 6.6 Welche Bedeutung versteckte Signale des Managements haben | 174 |
| 6.7 Welche Rolle situative Erlebnistiefe spielt | 176 |
| 6.8 Zusammenfassung Hebel 6/Zwischenfazit | 177 |
| Teil C: Die Rolle des Topmanagements im Strategieumsetzungsprozess | 178 |
| 1 Evidenzbasiertes Management: die Strategie mit der Wirklichkeit verbinden | 180 |
| 1.1 Evidenz und Strategie: strategische Annahmen in Frage stellen | 180 |
| 1.2 Auf Hypothesen setzen: aus Irrtümern lernen | 182 |
| 1.3 Hypothesen prüfen: die Marktforschung strategisch einbinden | 184 |
| 1.4 Lernprozesse fördern: auf Experimente und Tests setzen | 186 |
| 2 Komplexität reduzieren: die größte Herausforderung für die Unternehmensleitung | 188 |
| 2.1 Interne Früherkennung: auf kritische Projektphasen fokussieren | 189 |
| 2.2 Strategisches Alignment: die Zahl strategischer Programme drastisch reduzieren | 189 |
| 2.3 Strategie-Review: strategische Erfolgsmuster quertragen | 191 |
| 2.4 Strategie-Audit: Strategieprozesse professioneller gestalten | 192 |
| 2.5 Strategieberater: den Beitrag prüfen | 196 |
| 3 Die Rolle der Unternehmensleitung als Gatekeeper für neue Management-Werkzeuge | 198 |
| Literaturverzeichnis | 200 |
| Stichwortverzeichnis | 206 |
| Zum Autor | 212 |
