4 Rahmenbedingungen für die Anwendung der Zielkostenrechnung in KMU

Die Einsatzmöglichkeiten der Zielkostenrechnung sind vielfältig,[151] die Wirksamkeit jedoch nicht in allen Unternehmen gleich gut realisierbar.[152] Bevor die Zielkostenrechnung in KMU implementiert werden kann, müssen bestimmte Voraussetzungen vom Unternehmen erfüllt werden. Der Schwerpunkt dieses Kapitels liegt daher auf der Identifizierung und Beschreibung verschiedener Voraussetzungen. Zudem werden Handlungsempfehlungen bezüglich der Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung formuliert. Die dabei für das jeweilige Unternehmen identifizierte Bedingungskonstellation bestimmt sodann die Zielkostenfestlegung für den ausgemachten Zielmarkt.[153]

4.1 Typisierungsmerkmale und Anwendungsvoraussetzungen

Neben branchentypischen Einsatzmöglichkeiten werden in der Literatur vor allem nachstehende Typisierungsmerkmale in Verbindung mit einer mehr oder weniger erfolgreichen Anwendung der Zielkostenrechnung erörtert:[154]

Innovationstyp

Die Anwendung der Zielkostenrechnung wird primär für Produktneugestaltung und Produktmodifikationen[155] oder Inkrementalinnovationen[156], d. h. „für Rationalisierungs-, Umpositionierungs-, Verbesserungs- und Sorteninnovationen und weniger für Marken-, Basisinnovationen oder Innovationen für neue Märkte“[157] vorgeschlagen. Seidenschwarz nennt die betreffenden Innovationstypen als Anwendungsvoraussetzungen der Zielkostenrechnung, da einerseits, verglichen mit den Basisinnovationen, die gefestigten Märkte höhere Vorhersehbarkeit der Abnehmerpräferenzen und somit eine „marktbezogenere“ Zielkostenplanung ermöglichen,[158] andererseits Produktkostenvoraussagen (z. B. Vorkalkulationen) bei Produktmodifikationen aufgrund der Kosteninformationen früherer Produkte präziser getroffen werden können als bei Basisinnovationen.[159] Zudem werden von der kontinuierlichen Verwirklichung von Produktmodifikationen oder Inkrementalinnovationen Lerneffekte für das Kostenmanagement erwartet. So ist die überwiegende Empfehlung der Literatur, dass die Zielkostenrechnung in Unternehmen mit einer hohen Variantenzahl Anwendung finden sollte, unabhängig davon, ob es sich um große, mittlere oder kleine Unternehmen handelt, leicht nachvollziehbar.[160]

Fertigungsauftragsgröße

Der Einsatz der Zielkostenrechnung wird in den meisten Veröffentlichungen für Unternehmen der Großserienfertigung empfohlen.[161] Manche Autoren halten den Einsatz in der Großserienfertigung sogar für „geradezu überlebenswichtig“[162]. Das Konzept eignet sich aber auch für Einzel- und Kleinserienproduzenten,[163] zu denen viele KMU zählen. So setzt z. B. der Kleinserienhersteller für Hochdruckwasserstrahlsysteme, die Firma Woma Apparatebau GmbH in Duisburg, die Zielkostenrechnung ein.[164] Zudem wurde ein Konzept der Zielkostenrechnung für Fertighaushersteller entwickelt.[165] Sakurai hält die Zielkostenrechnung für die Massenfertigung, aufgrund seltener Produktinnovationsprozesse und den damit erst spät auftretenden Lerneffekten, für weniger gut geeignet.[166] Andere Autoren hingegen halten den Einsatz für Massenprodukte für sinnvoll, vorrangig aufgrund der geringen Anzahl von Modellwechseln und der damit verbundenen Lerneffekte, die wiederum positive Auswirkungen auf den nachhaltigen Unternehmenserfolg haben.[167]

Produktkomplexität

Aufgrund der im Zielkostenrechnungsprozess durchgeführten Kostenspaltung auf die einzelnen Bezugsobjekte und der in diesem Zusammenhang stehenden Operationalisierung eines Gesamtziels, wird die Anwendung der Zielkostenrechnung primär für komplexe Produkte empfohlen.[168] Diese Empfehlung erscheint rational. So bestehen für Produkte mit geringer Komplexität i. d. R. Marktstandards und Kostenautomatismen in den Unternehmen.[169] Andererseits erschweren komplexe Produkte mit ihrer hohen Anzahl an Produktkomponenten und Konstruktionsmerkmalen die Zielkostenspaltung.[170] Diese Tatsache stellt KMU, vor allem kleine Unternehmen, vor die Frage, ob die Implementierung der Zielkostenrechnung im Unternehmen ein gesundes Aufwand-Nutzen-Verhältnis mit sich bringt.

Wettbewerbssituation

Die Anwendung der Zielkostenrechnung macht hauptsächlich auf wettbewerbsintensiven Märkten mit kurzen Produktlebenszyklen Sinn.[171] Für Unternehmen, die im derartigen Wettbewerbsumfeld agieren, stellt der Preis gewissermaßen eine exogene Größe dar, weil dieser meistens, wenn überhaupt, nur geringfügig variierbar ist. So sehen sich beispielsweise Automobilzulieferer, die überwiegend der Gruppe der KMU zuzuordnen sind,[172] ständigen Angebotspreiskämpfen mit ihren Mitbewerbern ausgesetzt. Diese Unternehmen sind oft durch Rahmenverträge mit einer kurzen Laufzeit (ein bis zwei Jahre) von wenigen Großkunden abhängig.[173]

Neben den soeben genannten Merkmalen gibt es noch einige weitere Rahmenbedingungen, die den Einsatz der Zielkostenrechnung begünstigen. Vorerst ist eine durch das Unternehmen hinweg gehende Marktorientierung vom großen Vorteil. Diese kann beispielsweise durch die Implementierung des Total Quality Managements im Unternehmen gestärkt werden.[174] Neben der Marktorientierung hat auch das Vorhandensein einer besonderen Kostenkultur hohe Bedeutung.[175] So sollte bei den am Zielkostenrechnungsprozess beteiligten Mitarbeitern auf der einen Seite die Fähigkeit und Bereitschaft zur monetären Quantifizierung von Planungen bestehen, auf der anderen Seite aber auch Verständnis für die Fehlerhaftigkeit und Unsicherheit von Planungsdaten aufgebracht werden.[176]

Letztendlich wird die Implementierung der Zielkostenrechnung umso wirkungsvoller sein, je offener die Unternehmensstrukturen für bereichsübergreifende Verantwortung sind.[177] Somit ist es von hoher Relevanz, dass der Produktmanager großen Einfluss auf die beteiligten Funktionsbereiche hat. Denn die Einbindung aller am Zielkostenrechnungsprozess beteiligten Abteilungen, beispielsweise bei der Findung des Zielpreises, ist für die erfolgreiche Anwendung der Zielkostenrechnung unerlässlich.[178] Bei Unternehmen mit traditionellen Organisationsstrukturen und einem, bei den Mitarbeitern tief eingeprägten, Hierarchiedenken sind Schwierigkeiten bei der Implementierung der Zielkostenrechnung aufgrund der typischen Kommunikationsprobleme vorhersehbar.[179] Diese Schwierigkeiten sind bei KMU, vornehmlich bei eigentümergeführten Unternehmen, nicht zu erwarten. Wie bereits im Kapitel 2 dieser Arbeit dargestellt, gibt es in KMU i. d. R. kaum Abteilungsbildung. Somit bleibt das Unternehmen für den Unternehmer, eventuell mit der Unterstützung weniger Führungspersonen, bis ins Detail überschaubar.[180]    

Es bleibt festzuhalten, dass der Einsatz der Zielkostenrechnung fast keinen Einschränkungen unterliegt. Insbesondere sind keine branchenspezifischen Einschränkungen festzustellen.[181] Dies untermauert unter anderem die Studie von Franz und Kajüter, die einen Bekanntheitsgrad der Zielkostenrechnung über fast alle untersuchten Branchen hinweg von 100 % ergeben hat. Zudem kommt die Zielkostenrechnung in allen untersuchten Branchen zum Einsatz.[182]

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass sich der Einsatz der Zielkostenrechnung als Controllinginstrument besonders für Unternehmen eignet, die in wettbewerbsintensiven, preisumkämpften Umfeldern operieren. Dieser eignet sich daher auch in besonderer Weise für KMU, auf die die oben genannten Merkmale gänzlich oder teilweise zutreffen.[183]

Kritisch anzusehen ist der Einsatz der Zielkostenrechnung in KMU, die ihren Konkurrenten gegenüber von großen Wettbewerbsnachteilen betroffen sind. Es ist zu prüfen, ob die gesetzten Ziele realistisch und erreichbar sind. Ansonsten kann es passieren, dass sich unrealistische Zielvorgaben demotivierend auswirken.[184]

4.2 Marktsegmentierung und Zielmarktbestimmung

Beabsichtigt ein Unternehmen die Zielkostenrechnung marktorientiert[185] zu betreiben (klassischer Zielkostenrechnungsansatz), kann es nicht das Ziel des Unternehmens sein, alle am Markt anzutreffenden Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Vielmehr sollte das betreffende Unternehmen versuchen, Kundengruppen mit klar definierbaren Produktwünschen bezüglich des Preises und der Produkteigenschaften zu...