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Digital vernetzt. Transformation der Wertschöpfung.

Szenarien, Optionen und Erfolgsmodelle für smarte Geschäftsmodelle, Produkte und Services.

Verlag	Carl Hanser Fachbuchverlag
Erscheinungsjahr	2016
Seitenanzahl	432 Seiten
ISBN	9783446449466
Format	PDF/ePUB
Kopierschutz	Wasserzeichen
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	49,99 EUR

Digitale Transformation der Wertschöpfung im 21. Jahrhundert - Bestandsaufnahme und Ausblick

Moderne Produkte und Dienstleistungen entstehen in Wertschöpfungsprozessen vom Kundenwunsch bis zur Betreuung in der Nutzungsphase beziehungsweise bis zur Wiederverwendung. Diese Wertschöpfung findet zunehmend digital vernetzt statt, kein Schritt passiert ohne den Austausch von Daten auf unterschiedlichen Ebenen. Das Buch zeigt die Treiber, den Status Quo und die Perspektive dieser revolutionsartigen Entwicklung auf. Es gibt Einblicke in Erfolgsmodelle, wie sie schon heute in bestimmten Branchen existieren.

- Erfahren Sie, was Industrie 4.0 und Internet der Dinge heute darstellt und wie die Zukunft aussehen könnte.

- Bekommen Sie einen Einblick in die digital vernetzten Wertschöpfungsnetzwerke und digitalen Geschäftsmodellen von realen Unternehmen.

- Erhalten Sie ein umfassendes Verständnis, was Schlüsselbegriffe wie cyberphysikalisches System, Big Data, Social Media oder Predictive Analytics bedeuten.

Das Autorenteam aus über 40 Fachexperten aus Industrie und Forschung sorgt in diesem Buch für einen umfassenden und dennoch kompakten Überblick über die Thematik. Kein Manager von heute oder morgen sollte auf dieses Wissen verzichten.

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Leseprobe

Vorwort

Bis zum Ende des Jahrzehnts wird mehr als die Hälfte der Menschheit digital vernetzt leben, lernen und arbeiten. Dieser Teil der Menschheit verwendet Schlagworte wie Social Media, mobile, webbasierte Applikationen, Industrie 4.0, digitale Geschäftsmodelle, Internet der Dinge, Big Data etc., um das Phänomen zu beschreiben, das unser tägliches Leben als Individuum und Teil einer globalen Gesellschaft beeinflusst. Während die digitale Vernetzung für viele von uns bereits allgegenwärtig und zu einer Selbstverständlichkeit geworden ist, ist sie für andere hingegen mit weitreichenden Herausforderungen oder sogar existenziellen Ängsten verbunden. Die Menge an Daten und Informationen, die unsere Vorfahren vor mehr als einhundert Jahren über den gesamten Lebenszyklus erreichte, überflutet heute digital vernetzte Menschen an einem einzigen Tag.

Digital vernetzt zu sein, verändert substanziell die Art und Weise, wie Unternehmen im Wettbewerb erfolgreich sind, was durch einen Blick auf fast 50 Jahre Unternehmensentwicklung deutlich wird (siehe Bild 0.1). Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei fünf klassische Managementfragen:

Wie betreiben Unternehmen Vorausschau, um sich mit der Zukunft zu beschäftigen?
Welche Geschäftsmodelle entwickeln Unternehmen?
An welcher Geschäftslogik orientieren sich Führungskräfte, um das Unternehmen zu steuern?
Welche Organisationsform wählen Unternehmen?
Mit welchen IT-Systemen unterstützen Unternehmen die wertschöpfenden Aktivitäten?

Die Antworten auf diese Fragen werden in Bild 0.1 sehr pointiert dargestellt, wohl wissend, dass in der betriebswirtschaftlichen Forschung und Praxis, zeitlich und inhaltlich, eine Vielzahl von Varianten der dargestellten Paradigmen zu finden ist.

Seit den siebziger Jahren haben sich Führungskräfte bei ihrem Blick in die Zukunft mit Studien, z. B. vom Club of Rome „Grenzen des Wachstums“ (Meadows et al. 1972), auseinandergesetzt. Die Geschäftsmodell-Logik war zu Beginn dieses Zeitraums noch stark produktorientiert ausgerichtet. Unternehmen waren nach strategischen Geschäftseinheiten strukturiert, die nach den damals gängigen BCG- oder McKinsey-Portfoliomethoden gesteuert wurden. Hier liegen in vielen Unternehmen auch die Anfänge der industriellen Digitalisierung, entweder in der Steuerung und Automatisierung der Produktion oder aber in der Steuerung der strategischen Geschäftseinheiten im Controlling. In diesem Zeitraum entstanden beispielsweise die ersten Vertriebsdatenbanken. Wissenschaftler versandten bereits die ersten E-Mails. Engpässe der Digitalisierung waren jedoch allenthalben spürbar, weshalb IT-Abteilungen zunächst ihre Aufgaben vorrangig in der Verbesserung der Rechenleistungen von Computern, der Entwicklung von Algorithmen sowie der Optimierung der Datenspeicherung fanden.

Bild 0.1 Transformation der Wertschöpfung (eigene Darstellung)

Bereits Mitte der neunziger Jahre setzte das Vernetzen der von Wissenschaft und Unternehmen geschaffenen, digitalen Inseln ein und das Internet begann, alle bis dahin entstandenen Lösungen zu verdrängen. Manager mussten sich bei ihrer Zukunftsplanung nicht mehr auf einzelne Studien beschränken, sondern konnten nun eine Vielzahl von Megatrends (z. B. Globalisierung) nutzen, um Frühwarnung und Frühaufklärung zu betreiben. Unternehmen ergänzten ihr Angebotsportfolio an Dienstleistungen, um sich im Wettbewerb zu differenzieren und bessere Lösungen als die Wettbewerber anzubieten. Unternehmensleitungen nutzten die entstehende Daten- und Informationsvielfalt, um mithilfe von strategischen Key-Performance-Indikatoren (KPIs) zu planen, zu steuern, zu messen und gegebenenfalls korrigierend einzugreifen. Basierend auf einem nach systemischer Perspektive entwickelten Beratungskonzept von Gemini Consulting wurden Organisationsstrukturen und -prozesse mittels Business Transformation bzw. Business- Process-Reengineering-Programmen zunehmend vernetzt. Dadurch sowie mittels der Einführung von Rückkopplungsmechanismen konnten Unternehmen auf die Dynamiken der Märkte ausgerichtet werden. Die IT-Systeme lieferten Client-Server-Architekturen, Internet/Intranet, EDI (Elektronischer Geschäftsverkehr), elektronische Archive, Produkt- und Dokumentenverwaltung, um diese neu entwickelten Geschäftsprozesse abzubilden und zu unterstützen.

Das Einbrechen der Finanzmärkte und das Platzen der Internetblase in den ersten Jahren des neuen Millenniums haben die Lücke zwischen Börsenwert und wirtschaftlichem Wert vieler Internetfirmen der ersten Generation deutlich gemacht. Sie konnten die Transformation der Wertschöpfung jedoch nicht aufhalten. Die Ausrichtung von Unternehmen an Zukunftsbildern und Szenarien, die Orientierung an den wertvollsten Zielmärkten und Zielkunden sowie die weitreichende Individualisierung (Mass Customization) von Produkten des Pionierunternehmens Dell in der Computerindustrie oder Daimler, BMW, Audi in der Automobilindustrie haben diesen Unternehmen geholfen, eine führende Marktposition im globalen Wettbewerb zu erlangen. Dabei helfen auch Zielgrößen wie der Kundenlebenswert, die Ausrichtung der Unternehmen weiter zu optimieren. Die Fokussierung der Organisationen mittels End-to-End-Prozessen (E2E-Prozessen) auf die Bedürfnisse dieser Zielkunden und die Unterstützung eben dieser Prozesse durch webbasierte Integration haben es Firmen ermöglicht, Zielkunden in Entwicklungs-, Vertriebs-, Produktions- und Serviceprozesse einzubinden. Open Innovation sowie die kundenindividuelle Konfiguration von Produkt- und Dienstleistungsbündeln verändern die Wertschöpfungsnetzwerke vieler Unternehmen und setzen zusätzliche Optimierungspotenziale frei.

Momentan befinden wir uns mitten in diesem weitreichenden Transformationsprozess der Wertschöpfung, der nun in eine nächste Phase eintritt. An dieser Stelle setzt die vorliegende Herausgeberschaft an: Sie liefert einen umfassenden Einblick in aktuelle Entwicklungen und Diskussionen rund um die Thematik „Digital vernetzt“ und hat dabei im Unternehmenskontext nicht nur eine Funktion oder einen Prozess (wie z. B. die Automatisierung im Order Processing) im Blick, sondern bezieht alle Stufen der Wertschöpfung sowie die übergeordneten und notwendigen Managementkompetenzen ein:

Szenarien, Strategien & Geschäftsmodelle, Prozesse & Organisation sowie Informationstechnologien,
den Wertschöpfungsprozess von der Kundenerwartung bzw. der Produktidee zum marktreifen Angebot (Innovation, Produktentstehung),
den Wertschöpfungsprozess vom Kundenverständnis bis zur Kundengewinnung bzw. -bindung (Marketing, Vertrieb, Service) sowie
den Wertschöpfungsprozess von der Bestellung des Produktes zur effizienten Produktion und Auslieferung (Auftragsabwicklung, Produktion, Supply Chain) (siehe Bild 0.2).

Bild 0.2 Wertschöpfungsprozesse von der Kundenerwartung zur Kundenzufriedenheit sowie notwendige Managementkompetenzen (UNITY AG 2015)

Dementsprechend ist das vorliegende Buch auch strukturiert. Das Buch startet mit einer Vorausschau (Themenbereich 1 Szenarien der digitalen Transformation). Eine Einordnung der Herausforderungen der digitalen Vernetzung und strukturierte Zukunftsbilder im globalen Kontext im Kapitel 1 „Zukunftsoptionen Industrie 4.0 ‒ Impulse zur strategischen Positionierung in der globalen Wettbewerbsarena von morgen“ des Heinz Nixdorf Institutes bilden den Ausgangspunkt.

Anschließend gliedert sich der Themenbereich 2 (Optionen der digitalen Transformation) nach den oben beschriebenen notwendigen Managementkompetenzen und einzelnen Stufen der Wertschöpfung (Kapitel 2 bis 10). Hier haben wir jeweils exemplarisch aktuelle Themen und Diskussionen zur jeweiligen Stufe eingebunden, z. B. das Rennen um eine Milliarde Kunden. Darauf aufbauend zeigt der Themenbereich 3 umfangreiche Geschäfts- und Erfolgsmodelle der digitalen Transformation sowie die eingesetzten Technologien aus einer Vielzahl verschiedener Branchen auf (Kapitel 11 bis 22). Dabei werden sowohl Unternehmen, die ihr Pipeline-Geschäftsmodell erweitern, als auch Firmen mit Plattform-Geschäftsmodellen betrachtet. Die Anwendungsfälle sollen eine praktische Anschauung für die laufenden Transformationsprozesse bieten, denn jede der aufgeführten Branchen ‒ von der Medienbranche bis hin zur Beratung ‒ ist derzeit in einem anderen Ausmaß von der Digitalisierung betroffen. Während die Medienindustrie oder der Handel bereits stark von der Digitalisierung erfasst sind, sind andere Branchen noch weit entfernt davon. Wir haben uns bei der Reihenfolge der Kapitel in diesem Themenbereich deshalb an dem „Vortex“ des Global Center for Digital Business Transformation (Bradley et al. 2015) orientiert (siehe Bild 0.3). Dieser zeigt die digitale Disruption für verschiedene Industriezweige auf, wobei das Ausmaß der Digitalisierung der Branchen im Strudel von außen nach innen zunimmt. Mit dieser Anordnung möchten wir auch deutlich machen, dass verschiedene Branchen durch die derzeit unterschiedliche Betroffenheit mit Sicherheit voneinander lernen und verschiedene Szenarien durchdacht werden können. Dabei macht das Buch nicht an...

Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Vorwort	6
Inhaltsverzeichnis	14
Themenbereich 1: Szenarien der digitalen Transformation	26
1 Zukunftsoption Industrie 4.0	26
1.1 Einführung	26
1.2 Zukunftsszenarien und Zielbild Deutschland 2030	27
1.3 Märkte und Konkurrenten von morgen	34
1.4 Genese Handlungsempfehlungen	37
1.5 Resümee	40
1.6 Bildnachweise	42
1.7 Förderhinweis	42
1.8 Literatur	42
Themenbereich 2: Optionen der digitalen Transformation	44
2 Leadership 4.0: Virtuelle Organisationsformen	44
2.1 Einführung	44
2.1.1 Leadership 4.0 und Industrie 4.0	44
2.1.2 Das ITI-(Internationalisierung-Technologisierung-Individualisierung)-Modell	45
2.2 Neues Leadership	47
2.2.1 Ursachen der Leadership-Entwicklung	47
2.2.2 Leadership-Konzepte	48
2.2.3 Primus Inter Pares	49
2.3 Virtuelle Organisationsformen	50
2.3.1 Infrastrukturelle Voraussetzungen	50
2.3.1.1 Ausbildungskonzept	50
2.3.1.2 Geeigneter Arbeitsplatz	51
2.3.2 Operative Umsetzung	51
2.3.2.1 Scrum-Technik	51
2.3.2.2 Self-Assembling Teams	51
2.4 Neue Anforderungen an das Personal	53
2.4.1 Anforderungen an die Teammitglieder	53
2.4.2 Weiterbildung	53
2.4.3 Anforderungen an die Vorgesetzten	53
2.4.3.1 Zusatzkompetenzen	54
2.4.3.2 Führen komplexer Teams	54
2.4.4 Die neuen Kommunikationswege	54
2.5 Fazit	56
2.5.1 Infrastruktur für Leadership 4.0	56
2.5.2 Neues Kompetenzprofil	57
2.6 Ausblick	58
2.7 Literatur	58
3 Geschäftsmodelle für die Industrie 4.0	60
3.1 Digitalisierung als Treiber zukünftiger Wertschöpfung	60
3.1.1 Status quo Digitalisierung und Industrie 4.0 – Prinzipien digitaler GM	61
3.1.2 GEMINI – Geschäftsmodelle für Industrie 4.0	63
3.2 Gestaltung Erfolg versprechender Geschäftsmodelle	65
3.2.1 Value Proposition Design	66
3.2.2 Business Model Design	68
3.2.3 Value Creation Design	74
3.3 Fazit	77
3.4 Danksagung	80
3.5 Literatur	80
4 Customer Co-Creation	82
4.1 Der aktive Einbezug des Kunden in die Produktentwicklung	82
4.2 Customer Co-Creation – ein Blick in die Literatur	84
4.2.1 Wertschöpfung im 21.?Jahrhundert: Ein Einblick	84
4.2.2 Definition der Customer Co-Creation	85
4.3 Drei Cases aus der Praxis: Von Trenchcoats, Parfüm und Damenschuhen	86
4.3.1 selve munich: Co-Designing von Damenschuhen im Ladengeschäft	86
4.3.2 UNIQUE by MyParfuem: Online-Konfiguration eines individuellen Duftes	89
4.3.3 Burberry: Die Community als Designgeber eines Trenchcoats	90
4.4 Zusammenfassend: Eine Zukunftsperspektive für die Produktentwicklung	92
4.5 Literatur	94
5 Produktentwicklung mit Lieferanten	96
5.1 Einleitung	96
5.2 Lieferanteneinbindung in Produktentwicklungen	97
5.2.1 Vorteile von Lieferanteneinbindung	98
5.2.2 Das Realisieren von Lieferanteneinbindung	100
5.3 Produktentwicklung	100
5.3.1 Digitalisierung der Produktentwicklung	101
5.4 Digitalisierung als Hebel von Lieferanteneinbindung entlang des Produktentwicklungsprozesses	103
5.4.1 Ideengenerierung	104
5.4.2 Betriebswirtschaftliche/technische Auswertung	105
5.4.3 Konzeptentwicklung, Entwicklung und Design	105
5.4.4 Prototypen und Ramp-up for Operations	107
5.5 Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Implementierung von Lieferanteneinbindung im digitalen Zeitalter	108
5.6 Fazit und Ausblick	109
5.7 Literatur	111
6 Intrapreneurship im Zeichen der High-Tech-Produktentwicklung	114
6.1 Hintergrund: Unterstützung der Technologie-Kommerzialisierung bei der Fraunhofer-Gesellschaft	114
6.2 Das Fraunhofer Venture Lab	115
6.2.1 Business Ideation	115
6.2.2 Das Idea Game	116
6.2.3 Business Design: Fraunhofer Days („FDays“)	117
6.2.4 Beteiligung von Interessensvertretern	118
6.3 Der Use Case: Industrie-4.0-Lösung PLUGandWORK (Fraunhofer IOSB)	118
6.3.1 Das Pilotprojekt „Voith Carbon Production 4.0“	119
6.3.2 Einfluss der Intrapreneurship-Ansätze auf den PLUGandWORK Cube	121
6.4 Fazit	123
6.5 Literatur	123
7 Auf dem Weg zum smarten Kunden	126
7.1 Einleitung	126
7.2 Erwartungen smarter Kunden an Unternehmen	130
7.3 Lösungsansätze für das Marketing im Kontext der Digitalisierung	133
7.4 Fazit	135
7.5 Literatur	138
8 Digitale Marketing-Kommunikation	142
8.1 Einführung	142
8.2 Social Media und Kommunikationsplanung	143
8.3 Social Media Measurement	146
8.4 Lessons Learned	152
8.5 Literatur	152
9 Digitale Kooperationsnetzwerke in der Beschaffung	154
9.1 Einleitung	154
9.1.1 Problemstellung	155
9.1.2 Zielsetzung	156
9.2 Maverick Buying – Eine Annäherung	156
9.3 Digitale Kooperationsnetzwerke als Teil der Lösung des Maverick-Buying-Problems	161
9.4 Fazit und Ausblick	163
9.5 Literatur	164
10 Digitalisierung als Hebel für Supply-Chain-Risikomanagement	168
10.1 Einleitung	168
10.2 Supply-Chain-Management	169
10.3 Supply-Chain-Risiko	169
10.4 Bedeutung von Supply-Chain- Risikomanagement	171
10.5 Digitalisierung als Trend im Bereich des Supply-Chain-Risikomanagements	172
10.6 Welche Rolle und damit verbundenen Vorteile hat Digitalisierung für Supply-Chain-Risikomanagement?	173
10.7 Verankerung eines digitalisierten Supply-Chain-Risikomanagements	174
10.8 Praxisbeispiel: Supply-Chain- Risikomanagement	177
10.9 Fazit	179
10.10 Literatur	181
Themenbereich 3: Erfolgsmodelle der digitalen Transformation	184
11 Der Mediennutzer hat die Wahl, der Anbieter hat die Qual	184
11.1 Die Medien – eine Branche zwischen Verunsicherung und Hoffnung	184
11.2 Der Medienwandel, das Nutzerverhalten und die Optionen des Mediensystems	186
11.2.1 Der Medienwandel – das Tempo nimmt zu, Geschäftsmodelle geraten unter Druck	187
11.2.1.1 Neue digitale Ökosysteme und die neuen Wertschöpfungsketten in den Medien	187
11.2.1.2 Die Krise vertriebsbezogener Erlösmodelle der Printmedien	188
11.2.1.3 Zuschauer auf dem Weg vom linearen zum nicht-linearen TV-Konsum	189
11.2.1.4 Fundamentaler Wandel der Marketingkommunikation	190
11.2.2 Der Nutzer – multioptional und wenig zahlungswillig	191
11.2.2.1 Nutzerverhalten	191
11.2.2.2 Nutzungsmotive und Nutzererwartungen	192
11.2.2.3 Zahlungsbereitschaft der Nutzer für journalistische Inhalte	193
11.2.3 Das Mediensystem – Reaktionen und Optionen	193
11.2.3.1 Journalistische Arbeit in digitalen Zeiten	193
11.2.3.2 Umgang mit den neuen Playern – Konflikt, Coopetition, Kuscheln?	194
11.2.3.3 Strategische Optionen und Herausforderungen für Medienunternehmen	195
11.3 Ausblick – zwei Gefahrenherde, zwei Megatrends und zwei offene Fragen	197
11.4 Literatur	198
12 Marketing-Automatisierung in der Verlagsbranche	202
12.1 Digitale Geschäftsmodelle der Verlagsbranche: Einführung und Status quo	202
12.1.1 Unterbrechungsmarketing und Bannerblindheit	203
12.1.2 Herausforderungen und Erfolgskriterien der digitalen Transformation	203
12.2 Entwicklung neuer nachhaltiger, digitaler Geschäftsmodelle und Angebote	205
12.2.1 Content-Marketing als Chance für Verlage	206
12.2.2 Der Einsatz von Marketing-Technologien	207
12.3 Nutzung von Marketing-Technologien für Lead-Kampagnen am Beispiel der Marketing-Automatisierung	208
12.3.1 Begriffseinordnung und Status quo	208
12.3.2 Funktionaler Umfang und Mehrwert durch Personalisierung	209
12.3.3 Einsatz von Marketing-Automatisierung für die Lead-Generierung und die Kundenbindung im Verlag	210
12.4 Ausblick und Fazit	212
12.5 Literatur	212
13 Digitalisierung von Geschäftsmodellen in der Finanzindustrie	214
13.1 Einleitung	214
13.2 Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Bewertung des Disruptionspotenzials von P2P-Kreditmarktplätzen im deutschen Bankensektor	216
13.2.1 Der theoretische Bezugsrahmen von Disruptionen und Geschäftsmodellen	216
13.2.1.1 Disruptive-Innovation-Theorie	216
13.2.1.2 Die Rolle des GM bei der Disruption	218
13.2.1.3 Die ex-ante Analyse von Disruptionen: Das disruptive Potenzial	219
13.2.1.4 Ein Analysemodell für das DP bei GMI in zweiseitigen Märkten	219
13.2.1.5 Messung und Quantifizierung des DP von GMI in zweiseitigen Märkten	222
13.2.2 Methoden und Daten zur Fallstudie: Finanzindustrie und P2P-Kreditplattformen in Deutschland	223
13.2.3 Überblick über den traditionellen Bankensektor und P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland	223
13.2.3.1 Bedrohtes Anlage- und Kreditgeschäft der Retailbanken	223
13.2.3.2 Überblick über P2P-Kreditmarktplätze in Deutschland	224
13.2.4 Vergleich von traditionellen Banken und P2P-Kreditmarktplätzen auf GM-Level	225
13.2.5 Analyse des DP von P2P-Kreditmarktplätzen für den traditionellen Bankensektor nach dem erweiterten Keller-Huesig-Bezugsrahmen	226
13.2.5.1 Ergebnisse für die Entrants	227
13.2.5.2 Ergebnisse für Incumbents	227
13.3 Fazit und Ausblick	229
13.4 Literatur	230
14 E-Commerce-Markteintritt in die VR China	234
14.1 Einführung und Motivation	234
14.1.1 Entwicklungen im E-Commerce	235
14.1.2 B2C-E-Commerce in der VR China	236
14.2 Chancen und Risiken des Markeintritts	236
14.2.1 Marktattraktivität	237
14.2.2 Risiken	238
14.2.2.1 Rechtliche Risiken	238
14.2.2.2 Wettbewerbsrisiken	239
14.2.2.3 Kulturelle Risiken	239
14.3 Implementierung der Wertschöpfungskette am Beispiel eines E-Commerce-Providers	240
14.3.1 Shop und Content Management	241
14.3.2 Online-Marketing	242
14.3.3 IT-Management	243
14.3.4 Payment/Accounting	244
14.3.5 Warehousing/Distribution	245
14.3.6 Customer Care	245
14.4 Fazit	246
14.5 Literatur	247
15 Vernetzte Fahrzeuge – Neue Geschäftsmodelle für Mobilität	250
15.1 Einleitung: Disruptive Veränderungen im Kontext Mobilität	250
15.2 Szenarien der Mobilität 2050	251
15.2.1 Was beeinflusst die Mobilität von morgen?	251
15.2.2 Automobilindustrie vs. IT-Branche	252
15.2.3 Individueller Kundennutzen als Zielkriterium	254
15.3 Use Cases und digitale Geschäftsmodelle	255
15.3.1 Das Ökosystem der personenzentrierten Mobilität	256
15.3.2 Transformation der Mobilitätspartner	257
15.3.2.1 Automobilhersteller und -zulieferer	258
15.3.2.2 Informations-und-Kommunikationstechnologie-(IKT)-Anbieter	258
15.3.2.3 Car Sharing	259
15.3.2.4 Öffentlicher Nah- und Fernverkehr	259
15.3.2.5 Infrastruktur und Verkehrswege	260
15.3.2.6 Energieversorger und Tankstellenbetreiber	260
15.3.2.7 Stadtentwicklung	261
15.3.2.8 Recht	261
15.4 Ausblick	261
15.5 Literatur	263
16 Mobilität und Erlebnis – Warum ein Motorrad kein Auto ist	266
16.1 Einleitung	266
16.2 Mobilität und Erlebnis: Das Motorrad im Kontext	268
16.2.1 Kontext Mobilität	269
16.2.1.1 Sharing	271
16.2.1.2 Hailing	271
16.2.1.3 Convenience	272
16.2.2 Kontext Erlebnis	274
16.2.2.1 Adventure Segment	275
16.3 Fazit	278
16.4 Literatur	280
17 Digitalisierung der landwirtschaftlichen Wertschöpfung	282
17.1 Einleitung	282
17.2 Herausforderungen für die Landwirtschaft	285
17.2.1 Ausgewählte Megatrends, Szenarien und deren Implikationen	285
17.2.2 Engpässe und Potenzialfelder der Landwirtschaft	287
17.3 Chancen und Risiken der Transformation für ausgewählte Marktteilnehmer am Ökosystem Landwirtschaft	289
17.3.1 Automatisierung auf dem Feld – von der Saat bis zur Ernte	289
17.3.2 Digitalisierung der Lebensmittelvermarktung – Neue webbasierte Geschäftsmodelle vom Erzeuger bis zum Endverbraucher	290
17.4 Konsequenzen der Digitalisierung für die Arbeitsbedingungen in der Landwirtschaft – Herausforderungen, erforderliche Kompetenzen und Bedeutung des Wertekontextes	292
17.4.1 Auswirkung der Digitalisierung auf die Arbeitswelt	292
17.4.2 Werte als „Treibstoff“ menschlichen Verhaltens	294
17.4.3 Adaption des Wertekreises auf Herausforderungen der digitalisierten Landwirtschaft	295
17.5 Ausblick	296
17.6 Literatur	297
18 Digitales Lernen als Innovationsimpuls	300
18.1 Einleitung	300
18.2 Digitalisierung der Hochschullandschaft	301
18.2.1 Zentrale Entwicklungsphasen und Status quo	301
18.2.2 Hochschule 2.0 im Konnex von digitaler Spaltung und akademischer Medienkompetenz	303
18.2.3 Zentrale Ziele, Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung an Hochschulen	305
18.3 Anwendungsorientierte Einblicke in ausgewählte Digitalisierungstools	306
18.3.1 Beispiele	308
18.3.2 Anwendung	310
18.3.3 Würdigung	311
18.4 Schlussbemerkungen	312
18.5 Literatur	313
19 Digitalisierte Innovation	316
19.1 Einleitung	316
19.2 Vorgehensmodelle	317
19.3 Die Bedeutung des Testens in der Entwicklung	323
19.4 Digitalisierung der Entwicklungsprozesse: Toolketten	324
19.5 Spannungsfeld „prozessgesteuerte Innovation“	328
19.6 Zusammenfassung	330
19.7 Literatur	330
20 Die digitale Evolution der Medizin	332
20.1 Die kreative Zerstörung der Medizin	332
20.1.1 Der finanzielle Kollaps des Gesundheitswesens	333
20.1.2 Evidenzbasierte Medizin: Public Health vs. Precision Medicine	334
20.1.3 Ärzte als Jäger und Sammler im Datendschungel	335
20.2 Die Digitalisierung der Medizin	336
20.2.1 Digitale Physiologie: Die Vermessung des Menschen	336
20.2.2 Digitale Biologie: Das Betriebssystem des Menschen	340
20.2.3 Digitale Anatomie: „Ein Nierchen, bitte …?!“ – Das Ersatzteillager des Menschen	342
20.2.4 Der vernetzte Patient: Das neue Arzt-Patienten-Verhältnis	343
20.3 Das digitale Zeitalter der Medizin	346
20.4 Literatur	347
21 Digital vernetzte Arbeitsformen in der Pharmaindustrie	350
21.1 Einführung	350
21.2 Die duale Unternehmensstrategie	353
21.2.1 Die heutige Red-Ocean-Strategie von Smart Products	353
21.2.2 Die Blue-Ocean-Strategie mit Smart Services	353
21.3 Der Weg zur dualen Wertschöpfung	356
21.3.1 Die lineare Wertschöpfung: Die Pipeline	357
21.3.2 Die dynamische Wertschöpfung: Die Plattform	358
21.4 Der Umsetzungsprozess	361
21.4.1 Designing: Kundengetriebenes Netzwerk	361
21.4.2 Prototyping: Die digitale Plattform	362
21.4.2.1 Prototyping von Community-Netzwerkeffekten	362
21.4.2.2 Prototyping zweiseitiger Netzwerkeffekte	362
21.4.2.3 Prototyping von Governance-Lösungen	363
21.4.3 Operating: Out-of-Office-Arbeit	363
21.4.4 Scaling: Der globale Talentpool	364
21.5 Der Wettbewerbsvorteil	365
21.6 Literatur	366
22 Funktioniert Beratung digital?	368
22.1 Die Rolle von Beratung in der wissensbasierten Wertschöpfung	368
22.2 Erkenntnisse zum effizienten Wissenstransfer	369
22.2.1 Wie unterscheidet sich Wissen?	369
22.2.2 Wie steuert man den Transfer des Wissens von Anbieter zu Kunde?	372
22.3 Chancen und Risiken der Digitalisierung von Beratung	375
22.4 Transformation von Beratung in einer digitalen Welt	378
22.5 Literatur	378
Themenbereich 4: Chancen und Risiken der digitalen Vernetzung	382
23 Das Individuum und die Digitalisierung	382
23.1 Digitalisierung und Wissen	383
23.2 Digitale Prothesen und Parasiten	385
23.3 Individuum und Digitalisierung	386
23.4 Das Individuum im Schatten der Digitalisierung	388
23.5 Digitalisierung ohne Individuum	389
23.6 Komparative Vorteile des Individuums gegenüber digitalen Technologien	391
23.7 Glück und Digitalisierung	392
23.8 Literatur	393
24 Grenzenlos digital und digitale Grenzen	396
24.1 Einleitung	396
24.2 Grenzen versus Offenheit in der digitalen Welt	396
24.3 Ökonomische Veränderungen	398
24.3.1 Wirtschaftliche Konzentration	398
24.3.2 Dezentralisierung	399
24.3.3 Globalisierung und Digitalisierung	400
24.3.4 Sharing Economy und Peer-to-Peer-Ökonomie	401
24.4 Soziale Veränderungen	402
24.4.1 Wirtschaftliche Ungleichheit	402
24.4.2 Die Zukunft der Arbeit	403
24.4.3 Der Mensch in der Digitalisierung	404
24.5 Bildung 4.0: Entwicklung von Kompetenzen für die digitale Welt	404
24.6 Fazit	407
24.7 Literatur	407
Autorenverzeichnis	410
25.1 Herausgeber	410
25.2 Autoren	411
Stichwortverzeichnis	422

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