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Digitale Transformation von Geschäftsmodellen

Grundlagen, Instrumente und Best Practices

Verlag	Springer Gabler
Erscheinungsjahr	2016
Seitenanzahl	737 Seiten
ISBN	9783658123888
Format	PDF
Kopierschutz	Wasserzeichen/DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	49,99 EUR

Dieses Buch zeigt wie es Unternehmen gelingt Ihre Geschäftsmodelle auf die Digitale Zukunft vorzubereiten und wie dadurch Wettbewerbsvorteile geschaffen und Kundenanforderungen besser erfüllt werden können. Die Autoren aus Praxis und Wissenschaft zeigen, wie die Digitale Transformation von Unternehmen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg gelingt.

Die Beiträge behandeln Ansätze und Instrumente, Studienergebnisse und Best Practices unterschiedlicher Industrien im Kontext der Digitalen Transformation. Die Inhalte berücksichtigen divergierende Anforderungen von Unternehmen und Industrien und können nach Bedarf kombiniert und erweitert werden, um sie an die spezifischen Rahmenbedingungen eines Unternehmens anzupassen.

Dr. Daniel Schallmo (Institut für Business Model Innovation Ulm - IfBMI) befasst sich mit den Themen Geschäftsmodell-Innovation, Strategischen Management und Prozessmanagment, schwerpunktmäßig im Business-to-Business-Bereich.

Dr. Andreas Rusnjak (Institut für Business Model Innovation Ulm) ist befasst sich mit den Themen Transformation von Geschäftsmodellen, Strategie, Innovation, Customer-Oriented Marketing und Customer Experience Design, vorwiegend in B2C-Geschäftsfeldern.

Prof. Dr. Johanna Anzengruber (Steinbeis-Hochschule Berlin & Siemens Healthcare) befasst sich mit den Themen strategische Zukunftsplanung, Innovationsmanagement und Kompetenzmanagement für globale Organisationen.

Prof. Dr. Thomas Werani (Johannes Kepler Universität Linz, Institut für Handel, Absatz und Marketing) leitet die Abteilung Business-to-Business-Marketing und befasst sich mit Business-to-Business-Marketing mit Fokus auf Geschäftsmodelle, Wert-, Produkt- und Beziehungsmanagement.

Prof. Dr. Michael Jünger (Technischen Hochschule Ingolstadt) befasst sich mit den Themen Strategisches Managements, Geschäftsmodell-Innovation, Unternehmenswachstum sowie der Erfolgsfaktorenforschung.

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort der Herausgeber	6
1. Ansätze und Instrumente	7
2. Studienergebnisse	8
3. Best Practices	9
Herausgeber- und Autorenverzeichnis	15
Inhaltsverzeichnis	12
1: Roadmap zur Digitalen Transformation von Geschäftsmodellen	51
1.1 Einleitung	52
1.2 Definitorische Grundlagen	53
1.2.1 Digitale Transformation	53
1.2.2 Geschäftsmodell und Geschäftsmodell-Innovation	55
1.2.3 Digitale Transformation von Geschäftsmodellen	56
1.3 Bestehende Ansätze	57
1.3.1 Ansatz von Esser	58
1.3.2 Ansatz von PricewaterhouseCoopers	59
1.3.3 Anstaz von Bouée und Schaible	60
1.4 Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen	61
1.4.1 Überblick zur Roadmap für die Digitale Transformation von Geschäftsmodellen	61
1.4.2 Digitale Realität	63
1.4.2.1 Zielsetzung und Fragen	63
1.4.2.2 Aktivitäten mit Techniken	64
1.4.3 Digitale Ambition	67
1.4.3.1 Zielsetzung und Fragen	67
1.4.3.2 Aktivitäten mit Techniken	68
1.4.4 Digitale Potenziale	68
1.4.4.1 Zielsetzung und Fragen	68
1.4.4.2 Aktivitäten mit Techniken	69
1.4.5 Digitaler Fit	72
1.4.5.1 Zielsetzung und Fragen	72
1.4.5.2 Aktivitäten mit Techniken	72
1.4.6 Digitale Implementierung	74
1.4.6.1 Zielsetzung und Fragen	74
1.4.6.2 Aktivitäten mit Techniken	75
1.4.7 Zusammenfassung zu einem Vorgehensmodell	77
1.5 Zusammenfassung	77
Literatur	78
2: Treiber und Hintergründe der digitalen Transformation	82
2.1 Herausforderung: digitale Darwinismus	83
2.2 Industrielle Revolutionen und ihre Konsequenzen als Handlungshintergrund	84
2.3 Status-quo des Überlebenskampfs im digitalen Darwinismus	86
2.4 Analyse der Ausschöpfung des Veränderungspotenzials durch ausgewählte Geschäftsmodelle	91
2.5 Technologien als Treiber der Veränderung	94
2.6 Die Notwendigkeit von Geschäftsfeld-Innovationen	103
Literatur	106
3: Digitalisierung im Industriegütergeschäft	108
3.1 Digitalisierung im B2B-Geschäft – Das Konzept Industrie 4.0	109
3.1.1 Hintergründe, Definitorik und Ziele von Industrie 4.0	109
3.1.2 Technische Voraussetzungen und Elemente von Industrie 4.0	113
3.1.3 Status und Herausforderungen der Einführung von Industrie 4.0	115
3.2 Geschäftsmodell-Transformation im Kontext von Industrie 4.0	119
3.2.1 Definitorik und Vorgehensweise der Geschäftsmodell-Transformation	119
3.2.2 Notwendigkeit der Geschäftsmodell-Transformation im Rahmen von Industrie 4.0	122
3.2.3 Grundlagen für Geschäftsmodell-Optionen auf Basis von Industrie 4.0	128
3.3 Beispielhafte Geschäftsmodelle unter dem Paradigma von Industrie 4.0	132
3.3.1 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und vorausschauenden Wartung	132
3.3.2 Geschäftsmodelle der Zustandsüberwachung und Prozessoptimierung	134
3.3.3 Geschäftsmodelle in der vernetzten Agrarwirtschaft	136
3.4 Ausblick: Geschäftsmodell-Wettbewerb und potenzielle neue Akteure im Paradigma von Industrie 4.0	138
Literatur	140
4: Industrie 4.0-Geschäftsmodelle systematisch entwickeln	145
4.1 Ausgangssituation und Zielsetzung	146
4.2 Industrie 4.0 und das Geschäftsmodellkonzept	147
4.3 Geschäftsmodell des Maschinen- und Anlagenbaus	152
4.4 Evolutionäre und disruptive Geschäftsmodellinnovationen	156
4.5 Vorgehen bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen im Maschinen- und Anlagenbau	158
4.6 Beispiele strategiegeleiteter Industrie 4.0-Geschäftsmodellentwicklung	164
4.7 Zusammenfassung und Ausblick	171
Literatur	172
5: Geschäftsmodellstrategien im globalen, digitalen Wettbewerb	174
5.1 Einleitung	175
5.1.1 Ausgangssituation	175
5.1.2 Problemstellung	176
5.1.3 Forschungsstand	176
5.1.4 Zielsetzung und Untersuchung	179
5.2 Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen	180
5.2.1 Digitalisierung	180
5.2.2 Geschäftsmodelle	181
5.2.3 Geschäftsmodell-Portfolio	183
5.2.4 Ambidextrie und Disruption	184
5.3 Modell- und Hypothesenentwicklung	185
5.3.1 Geschäftsmodell-Strategien	185
5.3.2 Business Model Options-Matrix (BMO-Matrix)	186
5.3.3 Hypothesen	188
5.4 Untersuchung an Fallbeispielen	189
5.4.1 Untersuchungsmethodik	189
5.4.2 Fallbeispiele und Analysen	190
5.5 Zusammenfassung	199
5.5.1 Konklusion	199
5.5.2 Ausblick	202
Literatur	202
6: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge	205
6.1 Wie das Internet der Dinge Milliarden-Märkte verändert	207
6.2 Woher kommt die Wirkung des Internet der Dinge?	208
6.2.1 Wirkungs-Treiber	208
6.2.2 Warum jetzt?	209
6.2.3 Wie wird das Internet der Dinge vom Markt angenommen?	209
6.3 Geschäftsmodelle für das Internet der Dinge	211
6.3.1 „Intelligente, vernetzte Produkte“	212
6.3.2 Anything as a service	212
6.3.3 Datenverkauf – Sensor as a Service	213
6.3.4 Schaufeln für Goldgräber	213
6.3.5 Plattformen	214
6.4 Auswirkungen auf bestehende Geschäftsmodelle	215
6.4.1 Kosten sinken durch höhere Effizienz	215
6.4.1.1 Automatisierte Überwachung und Steuerung	215
6.4.1.2 Das Internet der Dinge treibt die Automatisierung von Prozessen voran	217
6.4.1.3 Vorsorgende Wartung verringert Ausfälle	217
6.4.2 Bessere Entscheidungsgrundlagen	218
6.4.2.1 Nutzungs-basiertes Design	218
6.4.2.2 Diagnosetool	218
6.5 Empfehlungen	218
6.5.1 Die Regeln des Wettbewerbs ändern sich	218
6.5.2 Neue Geschäftsmodelle durch Partnerschaften	219
6.6 Sicherheit ist im Interesse der Anbieter	219
6.7 Ausblick	221
Literatur	222
7: Geschäftsmodellelemente mehrseitiger Plattformen	225
7.1 Einleitung und Hintergrund	226
7.2 Mehrseitige Plattformen und Service-Marktplätze in der Literatur	228
7.3 Methodische Vorgehensweise	232
7.4 Geschäftsmodellelemente digitaler Service-Marktplätze	234
7.4.1 Wertangebot	234
7.4.2 Wertkommunikation	236
7.4.3 Werterzeugung	238
7.4.4 Wertbereitstellung	242
7.4.5 Gewinnerzielung	244
7.5 Fallbeispiel Airbnb: Digitalisierung von Privatunterkünften	246
7.6 Zusammenfassung und Ausblick	251
Literatur	253
8: Controlling der digitalen Transformation	258
8.1 Digitale Transformation ohne Controlling?	259
8.2 Herausforderungen der digitalen Transformation	261
8.2.1 Digitale Chancen und Risiken	261
8.2.2 Digitalisierungsphasen	262
8.2.3 Managementdimensionen der digitalen Transformation	264
8.2.4 Die digitale Transformation des Controllings?	268
8.3 Digitalcockpit zur Transformationssteuerung	272
8.3.1 Managementkontrollsystem für die Digitalisierung	272
8.3.2 Kennzahlen	273
8.4 Fazit und Ausblick	278
Literatur	279
9: Wertdisziplinen und digitale Transformation von Geschäftsmodellen	282
9.1 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen	284
9.1.1 Der Geschäftsmodell-Begriff	284
9.1.2 Der Geschäftsmodell-Ansatz von Werani et al. (2015)	284
9.2 Identifikation erfolgreicher Geschäftsmodelle in Business-to-Business-Märkten	285
9.2.1 Studienanlage	286
9.2.2 Studienergebnisse	287
9.3 Anknüpfungspunkte für die digitale Transformation von Geschäftsmodellen	290
9.3.1 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundenbeziehungen“	292
9.3.2 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Kundennutzen“	296
9.3.3 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kostenmanagement“	297
9.3.4 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselressourcen“	298
9.3.5 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselaktivitäten“	299
9.3.6 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Management von Schlüsselpartnern“	300
9.3.7 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Verkaufsmanagement“	301
9.3.8 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Distributionsmanagement“	301
9.3.9 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Kommunikationsmanagement“	302
9.3.10 Ansatzpunkte zur Digitalisierung der Geschäftsmodell-Dimension „Preismanagement“	303
9.4 Der Zusammenhang zwischen Wertdisziplinen und digitaler Transformation von Geschäftsmodellen	304
9.5 Resümee	305
Literatur	306
10: Digitale Intensität und Management der Transformation	309
10.1 Einleitung	310
10.2 Bausteine für das Entwickeln und Umsetzen digitaler Geschäftsmodelle	311
10.2.1 Geschäftsmodelle für Industrieunternehmen: eine Einführung	311
10.2.2 Digitale Technologien und vernetzte Prozesse: zwei Enabler digitaler Geschäftsmodelle	312
10.2.3 Fähigkeiten und Management/Leadership: zwei weitere Bausteine	313
10.2.4 Das Rahmenmodell	314
10.3 Methodik	315
10.4 Der Digitalisierungsgrad und die Erzielung von Nutzenpotenzialen	318
10.4.1 Der Digitalisierungsgrad: Der Zusammenhang zwischen digitalen Technologien, vernetzten Prozessen, Fähigkeiten und Management/Leadership	318
10.4.2 Der Einfluss des Digitalisierungsgrads auf Nutzenpotenziale	319
10.5 Digitale Technologien, Vernetzung und Management der Transformation – das Schaffen einer Grundlage für digitale Geschäftsmodelle	323
Literatur	324
11: Digitalisierung von Geschäftsmodellen	327
11.1 Einleitung	328
11.2 Grundlagen	330
11.2.1 Mittelstand	330
11.2.2 Das Konstrukt „Geschäftsmodell“	331
11.2.3 Geschäftsmodellinnovationen	332
11.2.4 Geschäftsmodelle im Mittelstand	334
11.3 Forschungsstand und Entwicklungen	335
11.4 Ergebnisse einer eigenen qualitativen Erhebung	338
11.4.1 Forschungsmethodik	338
11.4.2 Charakterisierung der Stichprobe	339
11.4.3 Digitalisierungsverständnis	340
11.4.4 Digitalisierung in einzelnen Funktionsbereichen	341
11.4.5 Digitalisierungsgrad des Geschäftsmodells	343
11.4.6 Geschäftsmodellinnovationen aufgrund der Digitalisierung	344
11.5 Kontrastierung der Ergebnisse	345
11.5.1 Geschäftsmodelltypen	345
11.5.2 Aktualität und Relevanz der Digitalisierung	346
11.5.3 Treiber der Digitalisierung	347
11.6 Handlungsempfehlungen und Fazit	348
Literatur	350
12: Internet der Dinge	354
12.1 Einleitung	355
12.2 Bibliometrische Analyse	356
12.2.1 Definition und Abgrenzung	356
12.2.2 Bibliographische Netzwerke	357
12.2.3 Grenzen der bibliographischen Analyse	358
12.3 Deskriptive Analyse: Beschreibung des Forschungsgegenstandes	358
12.4 Forschungsfronten	361
12.5 Forschungsportfolio	368
12.6 Zusammenfassung und Ausblick	370
Literatur	371
13: Internetvertrieb als Erfolgsfaktor von Gründungen	375
13.1 Stand der Literatur	376
13.2 Digitale Transformation des Vertriebs als Geschäftsmodell-Innovation	379
13.3 Erhebung empirischer Daten zur Untersuchung des Gründungserfolgs	381
13.3.1 Haupterhebung 2005 und Forschungsmethodik	382
13.3.2 Folgeerhebung 2015	383
13.4 Deskriptive Ergebnisse der Feldstudie	384
13.4.1 Haupterhebung 2005	384
13.4.2 Folgeerhebung 2015	389
13.5 Multivariate Ergebnisse der Feldstudie	392
13.6 Fazit	393
Literatur	394
14: Big Data und technologiegetriebene Geschäftsmodellinnovation	397
14.1 Einleitung	398
14.2 Theoretischer Hintergrund	400
14.3 Empirisches Design	402
14.4 Ergebnisse der Einzelfallanalysen	403
14.5 Ergebnisse der Cross-Case Analyse	409
14.6 Fazit und Diskussion	412
Literatur	413
15: Wandel der Personenmobilität im digitalen Zeitalter	417
15.1 Relevanz und Vorgehen	418
15.2 Auslöser von Veränderungen im Bereich der Mobilität	419
15.2.1 Bevölkerungsentwicklung in Städten	419
15.2.2 Mobilitätsverhalten	420
15.2.3 Megatrends als Treiber der Mobilität der Zukunft	422
15.3 Mobilitätsangebote der Zukunft im Personenverkehr	423
15.3.1 Prozessdarstellung digitaler Transformation am Beispiel der moovel GmbH	424
15.3.2 Neue Akteure im Bereich der Mobilität	430
15.4 Strategische Ausrichtung zukünftiger Mobilitätsanbieter	432
15.5 Szenario „Mobilitäts-Flat“	433
Literatur	433
16: Geschäftsmodellentwicklung im Bereich Öffentlich-Privater Partnerschaften	436
16.1 Infrastruktur und Digitalisierung	437
16.1.1 Infrastruktur	437
16.1.1.1 Gestehungsphase	439
16.1.1.2 Harmonisierungsphase	440
16.1.2 Re-Regulierungen als Impulse am Beispiel der Maut	441
16.1.2.1 User Pays Principle	442
16.1.2.2 Europäischer Elektronischer Mautdienst	444
16.1.2.3 Nationale Gesetzesinitiativen	446
16.1.3 Digitalisierung zwischen Versorgungssicherung und Agilität	447
16.1.3.1 Anforderungen der Nutzer	447
16.1.3.2 Anforderungen aus Sicht der Verwaltung	448
16.1.3.3 Anforderungen aus Sicht der neuen Akteure	449
16.1.3.4 Geschäftsmodell in der Klemme	452
16.2 Fünf Digitalisierungsthesen	452
16.2.1 Digitalisierung startet lokal	453
16.2.2 Pilotierung schlägt Perfektion	454
16.2.3 Geschäftsmodell-Pilotierung braucht realistische Erprobungsbedingungen	455
16.2.4 Chancen-Kommunikation erhöht Akzeptanz	457
16.2.5 Ausschreibungen werden sich ändern müssen	458
16.3 Fazit	459
Literatur	460
17: Trends und Potenziale der digitalen Transformation in klinischen Dienstleistungen: am Beispiel eines Benchmarks der Patiententransportlogistik	462
17.1 Einleitung und Motivation	463
17.2 Wertstromorientierter Ansatz	463
17.3 Ergebnisse der BELOUGA-Benchmarkingstudie	466
17.4 Zusammenfassung und Diskussion der Ergebnisse	470
Literatur	472
18: Status-Quo und Wertschöpfungsperspektiven digitaler Geschäftsmodelle in der Textilbranche	474
18.1 Einleitung	475
18.2 Ausgangssituation	476
18.2.1 Textilmaschinenbau	477
18.2.1.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells	477
18.2.1.2 Externe Komponenten im Textilmaschinenbau	479
18.2.2 Textilproduzierende Unternehmen	479
18.2.2.1 Interne Komponenten des Geschäftsmodells	479
18.2.2.2 Externe Komponenten des Geschäftsmodells	481
18.3 Handlungsansätze der Textilbranche	482
18.4 Use-Case-Betrachtung	483
18.4.1 Das Canvas Modell	484
18.4.2 Anwendung des Canvas Modells auf eine technische Flechterei	484
18.4.2.1 Mobilisieren	484
18.4.2.2 Verstehen	484
18.4.2.3 Gestalten	485
Flechtmaschinenbau	485
Flechtereien	486
Schnittmengen-Modell	486
18.4.2.4 Implementieren	486
18.4.2.5 Durchführen	489
18.5 Fazit und Ausblick	489
Literatur	490
19: Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen	492
19.1 Das Internet als Chance und Herausforderung für neue Geschäftsmodelle	493
19.2 Diffusions- und Adoptionsbarrieren bei Geschäftsmodellen	494
19.3 Wichtige Entwicklungen für internetbasierte Geschäftsmodelle von Zeitungen und Zeitschriften	495
19.4 Spezifische Adoptionsbarrieren bei internetbasierten Geschäftsmodellen von Zeitungen	498
19.5 Internetbasierte Geschäftsmodelle deutscher Zeitungen	503
19.5.1 Beispiel 1 – Klassisches werbebasiertes Finanzierungsmodell	503
19.5.2 Beispiel 2- Freemium Modell	505
19.5.3 Beispiel 3 – Metered Modell	507
19.5.4 Beispiel 4 – Online und Print als integrative Komplementäre	508
19.6 Ergebnisse und Handlungsempfehlungen	510
19.7 Fazit und Ausblick	512
Literatur	512
20: Das Internet der Dinge und neue digitale Geschäftsmodelle in der Lebensmittelindustrie	515
20.1 Einleitung	516
20.2 Neue Möglichkeiten durch digitale Technologien	518
20.2.1 Das Internet der Dinge	519
20.2.2 Industrie 4.0 Konzept	521
20.3 Diskussion	526
20.4 Ausblick	529
Literatur	531
21: FinTech – Digitale Geschäftsmodelltransformation im Bankensektor	535
21.1 Einleitung	536
21.2 Theoretische Grundlagen	537
21.2.1 Disruptive Technologien	537
21.2.2 Disruptive Geschäftsmodelle	538
21.2.3 Arten disruptiver Technologien und Geschäftsmodelle	539
21.2.4 Disruptive digitale Geschäftsmodelle	539
21.3 Traditionelle Struktur des Bankensektors	540
21.3.1 Definition und Funktion des Bankensektors	540
21.3.2 Besonderheiten des Bankensektors	541
21.3.3 Traditionelles Geschäftsmodell und Wettbewerbsvorteile im Bankensektor	542
21.3.4 Aktuelle Entwicklungen im Bankensektor	542
21.4 Transformative Geschäftsmodelle im Bankensektor	544
21.4.1 Mobiles Girokonto: Number 26	544
21.4.2 Credit Scoring: Kreditech	546
21.4.3 Peer-to-Peer Currency Exchange: TransferWise	548
21.4.4 Peer-to-Peer Lending: Lending Club	549
21.4.5 Social Trading: Ayondo	551
21.4.6 Crowdfunding: Kickstarter	552
21.5 Struktur der Transformation im Bankensektor	554
21.6 Zusammenfassung	556
Literatur	557
22: Start-up Garage als kollaborative Innovationsschmiede	560
22.1 Das Marktumfeld der Banken verändert sich	562
22.1.1 FinTechs – neue Player treten in den Banken-Wettbewerb ein	562
22.1.2 GAFA – die Big Player der digitalen Welt erkennen das FinTech-Potential	563
22.1.3 Auch klassische Finanzdienstleister erkennen die Zeichen	564
22.1.4 Digital Transformation – eine Herausforderung für Banken	564
22.2 Was Banken von den neuen Playern lernen können?	565
22.2.1 Grundsätzliches Mindset der neuen Player	565
22.2.2 Geschwindigkeit und Flexibilität	566
22.2.3 Bedienung aller Kanäle zum Kunden – Vorreiter im mobilen Kanal	567
22.2.4 User Experience und Design	567
22.2.5 Identifikation neuer Use-Cases	567
22.3 Wie können Banken auf den Umbruch reagieren?	568
22.3.1 Existierende Kundenbeziehung	569
22.3.2 Vertrauen	569
22.3.3 Marke/Bekanntheit	569
22.3.4 Regulatorisches Know-how	570
22.3.5 Geld und Ressourcen	570
22.4 Maßnahmen um die digitale Transformation zu beschleunigen	571
22.5 Alternative: Kooperation	572
22.6 Die Start-up Garage – Instrument zur Innovation durch Kooperation	573
22.6.1 Grundlegende Charakteristika der Start-up Garage	573
22.6.1.1 Anreizsysteme für die Start-up Garage	574
22.6.1.2 Infrastruktur	575
22.6.1.3 Support, Schnittstellen & Know-how	576
22.6.1.4 Know-how-Transfer	576
22.6.2 Kommunikation der Garage	577
22.6.3 Auswahlprozess – Selektion der richtigen Start-ups	577
22.6.4 Ablauf des operativen Garagenprozesses	578
22.7 Darstellung ausgewählter Best Practices	579
22.7.1 Best Practice: Maybank-FinTech-Initiative	579
22.7.2 Best Practice: BMW Startup Garage	580
22.8 Fazit	581
Literatur	581
23: Perspektivenwechsel im Handel – von disruptiven Geschäftsmodellen lernen und Gegenstrategien entwickeln	585
23.1 Einleitung	586
23.2 Klassischer Handel – ein Geschäftsmodell in der Krise	588
23.3 Disruptive Veränderungen als Erklärungsansatz	593
23.4 Entwicklung einer Gegenstrategie zu disruptiven Marktveränderungen	599
23.5 Fallstudien	604
23.6 Fazit	608
Literatur	609
24: Transparenzinduzierte Konsequenzen für Online-Handelsmodelle	613
24.1 „Retail is a commodity“	614
24.2 Trends auf Konsumentenseite	615
24.3 Entwicklungen und Trends im Wettbewerb	621
24.4 Definition der strategische Positionierung von Händlern	623
24.5 Implikationen für den Handel	624
24.6 Handlungsoptionen für Händler	626
24.7 Fazit	629
24.8 Design der Befragung	630
Literatur	631
25: Retourenmanagement als Erfolgsfaktor des Handels	633
25.1 Digitalisierung im stationären Handel – Einordnung der Problematik	634
25.2 Die Parallelen zur Entwicklung des Versandhandels und Ableitung der forschungsleitenden Fragestellungen	635
25.3 Dokumentation des Forschungsdesigns	636
25.3.1 Beschreibung des Erhebungsinstruments	636
25.3.2 Durchführung der Befragung und Beschreibung der Stichprobe	637
25.4 Ausgewählte Ergebnisse des Retourentachos	638
25.4.1 Abschätzung der Retourenmenge in Deutschland	638
25.4.2 Organisatorische Verankerung	640
25.4.3 Erfolgskritische Kennzahlen des Retourenmanagements	641
25.4.3.1 Retourenquoten	642
25.4.3.2 Bearbeitungszeiten	642
25.4.3.3 Retourenkosten	643
25.4.3.4 Genutzte Verwertungsoptionen	644
25.4.4 Zu erwartende Entwicklungen und Trends	645
25.5 Implikationen für Theorie und Praxis, Limitationen und Ausblick	646
Literatur	648
26: Click & Collect als mögliches Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce	651
26.1 Einleitung	653
26.1.1 Ausgangssituation	653
26.1.2 Problemstellung	654
26.1.3 Zielsetzung	655
26.2 Übergeordneter Zusammenhang	656
26.2.1 Online recherchieren, offline kaufen (ROPO-Effekt)	656
26.2.2 Showrooming-Effekt	657
26.2.3 Allgegenwärtige Präsenz des Smartphones	658
26.2.4 Zusammenfassung Wechselbeziehungen und Motivationen der Konsumenten	659
26.3 SWOT-Analyse des stationären Einzelhandels im Vergleich zum E- und M-Commerce	660
26.3.1 Strategische Leitfragen	660
26.3.2 Ergebnis der SWOT-Analyse	663
26.4 Strategische Neupositionierung des stationären Einzelhandels	663
26.5 Click & Collect als Bindeglied zwischen stationärem Einzelhandel und E- und M-Commerce	664
26.5.1 Click & Collect im stationären Einzelhandel	664
26.5.2 Messinstrument: mobiles Click & Collect System	666
26.6 Forschungsumfeld	667
26.7 Vorgehen	667
26.7.1 Wahl und Überprüfung der Items	667
26.7.2 Wahl der Methode für Studiendesign	668
26.7.3 Untersuchungsdesign der Studie	668
26.7.4 Beschreibung der Fragebögen	670
26.8 Hypothesenbildung und -ableitung	670
26.9 Vorgehensweise Modellvalidierung	671
26.9.1 Datenbereinigung	671
26.9.2 Beschreibung der Testgruppe und der Kontrollgruppe	672
26.9.3 Modellvalidierung	673
26.10 Zusammenfassung	675
26.10.1 Ergebnisse der empirischen Untersuchung	675
26.10.2 Grenzen des Forschungsprojekts und zukünftige Forschung	676
Literatur	677
27: Digitalisierung im gehobenen stationären Handel	681
27.1 Einleitung	682
27.1.1 Handlungsbedarf	682
27.1.2 Zielsetzung	683
27.2 Gesellschaftlicher Wandel als Beeinflusser	683
27.2.1 Determinanten von Kundenbedürfnissen	683
27.2.2 Lebensqualität – Sechster Kondratieffzyklus	685
27.2.3 Fazit	685
27.3 Situation im Schweizer Detailhandel	686
27.3.1 Marktteilnehmer im Schweizer Detailhandel	686
27.3.2 Begründung für die Wahl der Marktteilnehmer	688
27.3.3 Bedrohungen im Schweizer Detailhandel	689
27.3.4 Fazit	691
27.4 Modell der digitalen Interaktion	692
27.4.1 Modellentwicklung	692
27.4.1.1 Identifizierung von Kundenbedürfnissen	692
27.4.1.2 Kommunikation Verkaufskanal-System 4 Richtung System 4	693
27.4.1.3 Kundenbedürfnis Konformitätsprüfung	694
Konformitätsprüfung A	694
Konformitätsprüfung B	696
27.4.1.4 Sponsoren für das validierte Kundenbedürfnis suchen	697
27.4.1.5 Kundenbedürfnis transformieren	698
Vorstudie	698
Produktplanung	699
Plan umsetzen	700
27.4.1.6 Produkt vermarkten	701
27.4.2 Übersicht der Modelle	702
27.5 Schlussbetrachtung	702
Literatur	703
28: Die „Amazonisierung“ des Konsums – Game-Changer Amazon	706
28.1 Die Amazon-Welt im Überblick	708
28.1.1 Die Relevanz von Amazon	708
28.1.2 Die Funktionsweise von Amazon	709
28.1.3 Die Geschäftsfelder von Amazon im Überblick	713
28.1.3.1 Amazon als Händler	714
28.1.3.2 Amazon als Markplatzbetreiber	715
28.1.3.3 Amazon als Logistik-Anbieter	715
Amazon als Zahlungsabwickler	716
28.1.3.4 Amazon als Zulieferer für den B2B (AmazonBusiness)	716
28.1.3.5 Amazon als Hersteller (AmazonBasics)	716
Amazon als Medienproduzent	716
28.1.3.6 Amazon als Web-Dienstleister	717
28.1.3.7 Amazon als Suchmaschinenbetreiber	717
28.1.4 Amazon ist ein Ökosystem	718
28.1.4.1 Informationsbeschaffung	718
28.1.4.2 Wertschöfpung	718
28.1.4.3 Optimierung	718
28.1.4.4 Kundenfreundlichkeit	719
28.1.4.5 Langfristigkeit	719
28.1.4.6 Gnadenlosigkeit	719
28.2 Die Disruption des Handels durch Amazon	719
28.2.1 Angriff auf die Kern-Funktionen des Handels	719
28.2.2 Angriff auf die Rolle der Hersteller und Lieferanten	721
28.2.2.1 Vertragsabschluss	723
28.2.2.2 Partnerschaft	723
28.2.2.3 Wendepunkt	724
28.2.2.4 Vertrauenskrise	724
28.2.2.5 Konkurrenz	724
28.2.2.6 Abhängigkeit	724
28.2.3 Angriff auf neue Segmente und Dienstleistungen	725
28.3 Ansätze im Umgang mit der „Amazonisierung“	726
28.3.1 Möglichkeiten der Zusammenarbeit von Herstellern mit Amazon	726
28.3.1.1 Vor- und Nachteile der Vendor- und Seller-Modelle	726
Vorteile des Seller-Models	726
Nachteile des Seller-Models	727
Vorteile des Vendor-Models	727
Nachteile des Vendor-Models	727
28.3.1.2 Erfolg als Vendor	727
28.3.2 Die fünf Ps für den erfolgreichen Vendor-Vertrieb über Amazon	728
28.3.2.1 Produkt	728
28.3.2.2 Preis	728
28.3.2.3 Prozesse	729
28.3.2.4 Personal	729
28.3.2.5 Promotion	729
28.3.3 Strategien für Hersteller	730
28.3.3.1 Vorbereitung	730
28.3.3.2 Beratung	731
28.3.3.3 Optimierung	731
28.3.3.4 Gewichtung	731
28.4 „Amazonisierung“ – eine Bedrohung für Akteure, die nichts unternehmen	731
Stichwortverzeichnis	734

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