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E-Book

Employer Reputation

Das Konzept Arbeitgebermarke neu denken.

AutorBernhard Schelenz, Torsten Bittlingmaier
VerlagHaufe Verlag
Erscheinungsjahr2015
Seitenanzahl250 Seiten
ISBN9783648071847
FormatPDF/ePUB
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis48,99 EUR
Es ist Zeit für einen Paradigmenwechsel! Wer als Arbeitgeber überzeugt und Werte authentisch lebt, wird zum Magneten für leistungsstarke, motivierte Mitarbeiter. Das Buch nimmt Sie mit auf Entdeckungsreise: Was war gestern, was gilt heute und was ist morgen notwendig, wenn wir erfolgreich die richtigen Menschen für Unternehmen begeistern, gewinnen und binden wollen? Hier erhalten Sie wertvolle Anregungen, um Employer Reputation zu gestalten. Inhalte: - Neuer Denkansatz für Ihren nachhaltig guten Ruf als Arbeitgeber - Beispiele namhafter Praktiker aus dem Personal- und Kommunikationsbereich - Public Relations für Human Resources - Mit HR Touchpoint Management zum Reputationserfolg - HR-Kommunikation, die Menschen begeistert 

Torsten Bittlingmaier Torsten Bittlingmaier arbeitete 1989 bis 1997 für Asea Brown Boveri(ABB), zuletzt mit dem Schwerpunkt Personalentwicklung / Recruiting. Er wechselte als Spezialist für Personalverwaltung, Ausbildung und Altersversorgung zur Württembergischen und Badischen Versicherungs-AG, um anschließend als Referatsleiter Personalpolitik und Personalentwicklung in der Zentrale der Linde AG tätig zu werden. Nach 4 Jahren als Leiter Personal-/Organisationsentwicklung der MAN Nutzfahrzeuge AG in München übernahm er als Vice President Global Human Resources die Gesamtverantwortung für die weltweite HR-Organisation der Software AG. 2009 wurde Bittlingmaier Vice President Corporate Talent Management in der Konzernzentrale der Deutschen Telekom AG, Bonn. Seit Januar 2013 arbeitet er als Geschäftsführer der Haufe Akademie Inhouse Training und Consulting. Seine inhaltlichen Schwerpunkte liegen in der Beratung zu Talent-, Diversity- und Succession-Management, Leadership sowie HR-Strategie und HR Organisation. Bernhard Schelenz Bernhard Schelenz war nach seinem Studium der Germanistik und wissenschaftlichen Politik als Etatdirector bei meiré und meiré in Wiesbaden tätig. Danach war er Unitleiter und Mitglied der Geschäftsleitung von Haas & Partner in Mannheim. Heute ist er Gründer, Gesellschafter und Geschäftsführer der Schelenz GmbH, die sich auf HR Management Beratung & Personalkommunikation sowie Kreative Unternehmensberatung für HR konzentriert.

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Leseprobe

1   Der Weg zu einem neuen Verständnis der Arbeitgebermarke


Autor: Torsten Bittlingmaier

Als Bernhard Schelenz und ich uns erstmals über Arbeitgebermarken unterhielten, kamen wir sehr schnell zur Überzeugung: Die Employer-Branding-Konzepte, die seit vielen Jahren und mit großem Aufwand vorangetrieben wurden, haben den erwünschten Erfolg bei weitem nicht erzielt. Und die Wahrscheinlichkeit sinkt, dass sie es in Zukunft tun werden. Es ist daher höchste Zeit, über neue Lösungsansätze nachzudenken.

1.1   Gestern: Employer Branding als gute Idee


Es ist noch gar nicht so lange her, da war Markenarbeit mit Bezug auf das Arbeitgeberimage noch Neuland – insbesondere für die Personalarbeit deutscher Unternehmen. Laut Wikipedia tauchte der Begriff „Employer Brand“ erstmals 1996 in einem gleichnamigen Fachartikel von Tim Ambler und Simon Barrow im Journal of Brand Management auf, einem Fachmagazin für Markenarbeit also. Die Idee mag etwas älter sein, der Begriff und die konzeptionelle Auseinandersetzung mit dem Thema sind es aber nicht.

Die zeitweise intensive Arbeit einiger Unternehmen an ihrer Arbeitgebermarke hat einiges bewirkt: Es entstanden gute Konzepte für Employer Brands. Sie gaben Orientierung und Ausrichtung und sorgten zum Teil dafür, dass eine ganz neue Funktion innerhalb der Personalabteilung geschaffen wurde. Als reines HR-Projekt jedoch waren die Employer Brands zumeist nur ein Strohfeuer. Nur dort, wo die Zusammenarbeit mit Marketing / Produktmarketing und Kommunikation gesucht und zusätzlich die Wirkung nach innen berücksichtigt wurde, konnte sich die Arbeit an der Arbeitgebermarke dauerhaft etablieren. Oft allerdings erschienen die Ansätze wenig durchdacht und im Unternehmen verankert. Sie entpuppten sich als ein reines Marketinginstrument ohne darunter liegende Substanz.

In Erinnerung bleiben einige gute Kampagnen. Aber wurden tatsächlich Arbeitgebermarken etabliert? Haben Unternehmen nachhaltig von „ihrer“ Arbeitgebermarke profitiert – oder waren die Gewinner eher die Beratungsunternehmen, die das Thema rasch in ihr Angebotsportfolio aufnahmen?

1.2   Heute: Kritische Stimmen


Der Berufsverband QUEB (Quality Employer Branding) definiert es auf seiner Homepage wie folgt: Employer Branding hat zum Ziel, in den Wahrnehmungen zu einem Arbeitgeber eine unterscheidbare, authentische, glaubwürdige, konsistente und attraktive Arbeitgebermarke auszubilden, die positiv auf die Unternehmensmarke einzahlt.

Es geht also beim Branding um Wahrnehmung – und nicht um das „tatsächliche Sein“. Robert Franken bringt es in seinem Beitrag „Employer Reputation und digitale Transformation – (k)eine Frage der Generationen?“ auf den Punkt, wenn er formuliert: „Man könnte Employer Branding ... also als Versprechen und Employer Reputation als dessen Einhaltung verstehen“. Und genau da setzt heute die Kritik an bisherigen Branding-Konzepten an. Die Meinungen zum Thema Employer Brand teilen sich grob gesagt in zwei große Lager:

  • Auf der einen Seite stehen die Kritiker: Sie sehen das Thema mittlerweile skeptisch, nachdem sie anfänglich viel Gutes darin entdecken konnten. Sie vermissen die erhofften Effekte aus den enormen Bemühungen Arbeitgebermarken aufzubauen.

  • Auf der anderen Seite stehen die Befürworter: Sie verteidigen ihre Employer-Branding-Konzepte gegen jede Kritik. Individuell betrachtet oft auch zu Recht, denn sie haben sich ein sehr weitgefasstes Verständnis des Begriffes Arbeitgebermarke zu eigen gemacht – weit über die ursprüngliche Branding-Idee nach der oben genannten Definition hinaus.

Die Kritik an den bisherigen Arbeitgebermarken-Projekten lässt sich in drei wesentlichen Punkten zusammenfassen:

  1. Arbeitgebermarken haben keinen relevanten Bekanntheitsgrad erreicht.
    Fragen Sie sich einmal selbst: Welche Arbeitgebermarken kennen Sie, wenn Sie dabei klar zwischen Arbeitgeber- und Produktmarke trennen?

  2. Keine Differenzierung / Abgrenzung zu anderen Unternehmen über die Arbeitgebermarke.
    Die Markenwerte sind austauschbar. Machen Sie den Selbstversuch: Lassen Sie sich die Markenwerte einer Arbeitgebermarke nennen und erraten Sie dann das dahinter stehende Unternehmen – es ist nahezu aussichtslos. Im Ergebnis bietet eine solche Arbeitgebermarke damit keinerlei Wettbewerbsvorteil.

  3. Es herrscht eine Inkonsistenz zwischen Produktmarke und Arbeitgebermarke. Besonders schwierig ist dabei, dass ein Produktmarkenversprechen meist relativ einfach überprüfbar ist, ein Arbeitgebermarkenversprechen jedoch kaum – zumindest für den externen Bewerber. Die Marke ist eben nur die Verpackung, die das eigentliche Produkt umhüllt – und den Käufer im schlimmsten Falle zu einer falschen Annahme verführt.

Keinesfalls geht es Bernhard Schelenz und mir darum, die mitunter anspruchsvolle Markenarbeit der Personalbereiche und/oder Marketing-/Kommunikationsabteilungen zu diskreditieren. Im Gegenteil: Vieles wurde erreicht, und eine intakte Arbeitgebermarke kann ein wertvolles Element eines umfänglichen Employer-Reputation-Konzeptes sein. Das gilt insbesondere dann, wenn diese Arbeitgebermarke nicht künstlich aufgesetzt wurde, etwa nach dem Motto: „Was immer die Kunden hören wollen …“.

Wichtig

Echter Wert kann nur entstehen, wenn von innen (Ist-Kultur!) nach außen entwickelt wurde.

Dass reines Branding mit Blick auf den Arbeitsmarkt jedoch nicht (mehr) ausreicht, ist ganz offensichtlich. Als Beleg dafür darf der Erfolg vieler „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Aktionen gewertet werden: Hier zahlt sich die Reputation des Unternehmens in perfekter Weise aus.

Auch der Beitrag „Trendsetter statt Mitläufer – Reputation statt Branding“ von Stephan Grabmeier belegt, dass der Begriff „Employer Branding“ zumindest unglücklich gewählt und meist unpassend ist, sofern wir das Verständnis einer Entwicklung von innen nach außen teilen. „Erst die Mitarbeiter, dann die Bewerber“, lautet sein Plädoyer. Weiter behandelt Grabmeier die spannende Fragestellung, ob Mitarbeiter tatsächlich Unternehmen prägen – oder ob nicht der umgekehrte Fall der viel wirksamere und nachhaltigere ist. Schließlich legt er die Bedeutung des Wertemanagements und der sozialen Medien für die Reputation eines Unternehmens dar – unter Abwägung aller Chancen und Risiken.

So gesehen liegt zwischen den beiden Meinungen „Branding kritisch sehen“ auf der einen und „Bisherige Konzepte verteidigen“ auf der anderen Seite nicht unbedingt ein Widerspruch, wenn man den Blick auf die nahe Zukunft richtet: Selbst Konzepte, die heute erfolgreich erscheinen, werden angesichts der enormen Veränderungen in Gesellschaft und Wirtschaft nicht zwingend weiter funktionieren können. Demografie, Fachkräftemangel, Digitalisierung und Demokratisierung der Arbeitswelt verlangen nach radikal neuem Denken und neuen Strategien.

1.3   Morgen: Neue Strategien für den Arbeitnehmermarkt


Der Wandel vom Arbeitgebermarkt mit hoher Arbeitslosigkeit (und den Arbeitgebern als den Umworbenen) hin zum Arbeitnehmermarkt mit Vollbeschäftigung (und Unternehmen, die sich bei potenziellen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bewerben) verlangt nach neuen Personalstrategien.

Unter anderem werden wir Rekrutierungsstrategien sehen, die erheblich individualisierter sein müssen, als das heute der Fall ist. Stellenausschreibungen nach dem Motto „One Size fits All“ werden nicht mehr funktionieren; maßgeschneiderte Angebote werden qualifizierte Bewerber viel eher dazu bringen, in Ihrem Unternehmen einzusteigen. Es wird sein wie beim Autokauf: Sie vertrauen einer etablierten Marke, aber das Fahrzeug, das Sie letztlich ordern, ist individuell für Sie konfiguriert …

Das bedeutet für Sie als Arbeitgeber in einem Arbeitsmarkt der Vollbeschäftigung, dass Brand-Awareness alleine nicht mehr genügt, sondern durch individuell erlebbare Erfahrungen mit dem potenziellen oder tatsächlichen Arbeitgeber angereichert werden muss. Die Summe dieser Erfahrungen bezeichnen wir als Employer Reputation.

Auch mit Blick auf die Arbeitgebermarken hat diese komplette Umkehr des Arbeitsmarktes Folgen. Eigentlich werden Marken etabliert, um der Zielgruppe zu gefallen. Leider waren selbst in der Vergangenheit – also zu einer Zeit, als die Bewerber noch Schlange standen – die Zielgruppen viel zu wenig differenziert, und genauso wenig waren es die Arbeitgebermarken. Wenn wir ehrlich sind, haben die Arbeitgebermarkenkonzepte etablierter Unternehmen heute meist keine spezifische Wahrnehmung bewirkt. Sie sind damit praktisch wertlos. Fragen Sie sich selbst mit Blick auf die DAX-Unternehmen: Welche Employer Brands kennen Sie tatsächlich, und wie signifikant unterscheiden sie sich voneinander? Die ehrliche Antwort lautet: Zu den meisten Unternehmen ist uns keine Arbeitgebermarke bekannt. Und falls doch, so ist sie derart beliebig und austauschbar, dass ein Wettbewerbsvorteil daraus praktisch nicht entstehen kann. In einem Arbeitgebermarkt ist dies relativ unkritisch, auch wenn die Frage nach dem Return on Invest selten positiv zu beantworten ist.

Aber selbst den Unternehmen, denen eine differenzierte Wahrnehmung ihrer Arbeitgebermarke bei relevanten Zielgruppen gelungen ist, droht nun Ungemach: In einem Arbeitnehmermarkt ist, wie beschrieben, eine individuelle Ansprache erfolgskritisch – und gleichzeitig darf die Darstellung des Unternehmens keine möglicherweise relevante Zielgruppe...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Cover1
Urheberrechtsinfo2
Arbeitshilfen4
Impressum6
Inhaltsverzeichnis7
Vorwort15
1Der Weg zu einem neuen Verständnis der Arbeitgebermarke19
Autor: Torsten Bittlingmaier19
1.1Gestern: Employer Branding als gute Idee19
1.2Heute: Kritische Stimmen20
1.3Morgen: Neue Strategien für den Arbeitnehmermarkt22
1.3.1Die Macht der sozialen Medien23
1.3.2Das Unternehmen der Zukunft23
1.4Employer Reputation24
2Der gute Ruf als Arbeitgeber: HR Touchpoint Management25
Autor: Bernhard Schelenz25
2.1Vielfalt zählt25
2.2Erfolg auf dem Markt der Meinungen26
2.3Das Ranking als Maß aller Dinge?26
2.4Der Personalmarkt ist ein Debattierclub28
2.5Faktoren, die begeistern29
2.6Wachstum von innen nach außen30
2.7Die eigene Position definieren31
2.8Den strategischen Rahmen setzen32
2.9Mehr als eine Markenbotschaft33
2.10Keine Angst vor der kritischen Story34
2.11Gefragt: Reputationsmanagement35
2.12Mit HR Touchpoint Management zum Reputationserfolg36
2.13Die richtige Balance finden38
3Von nichts kommt nichts – Reputation kommt von Kommunikation!41
Autor: Andreas Scheuermann41
3.1Wie kommunizieren Unternehmen?41
3.1.1Kaufen, kaufen, kaufen41
3.1.2Jenseits des Kunden42
3.1.3Angst und Abwehrhaltung43
3.1.4Kommunikation ist Beziehungsarbeit44
3.2Woher kommt unser Image?45
3.2.1Der Eindruck zählt45
3.2.2Die Marke als Abkürzung im Hirn47
3.3Was ist Employer Branding?48
3.3.1Woher Employer Branding kommt48
3.3.2Die Arbeitgebermarke49
3.3.3Nur ein theoretisches Problem?49
3.3.4Wir sind wir und wir sind anders50
3.4Woran mangelt es dem üblichen Employer Branding?52
3.4.1Alles nur ein Missverständnis?52
3.4.2Kampagne oder Kontinuität?53
3.4.3Die Sieben Todsünden des Employer Branding53
3.5Employer Branding oder Employer Reputation?54
3.5.1Nur Begriffsverwirrung?54
3.5.2Der Realitätstest55
3.5.3Arbeitswelt ist Zukunftsthema56
4Trendsetter statt Mitläufer – Reputation statt Branding57
4.1Employees first! Warum die Mitarbeiter an erster Stelle stehen sollten57
4.2Von der Unternehmenskultur zur attraktiven Arbeitgebermarke und zum besseren Ansehen des Unternehmens59
4.2.1Was wollen Mitarbeiter heute?59
4.2.2Damit Sie nicht zur Runkelrübe werden60
4.2.3Integriertes Personalmarketing mit dem „Employer Branding Canvas“61
4.2.4Die „Wunderkinder“ der Generation Y64
4.3Kulturtransformation jetzt!65
4.3.1Werte in Unternehmen umsetzen66
4.3.2Wenn Unternehmenskultur sichtbar wird: Räume und Kleidung67
4.3.3Employer Branding 2.0 ist zu wenig – soziale Netzwerke prägen die Reputation69
4.4Begeisterte Mitarbeiter rekrutieren neue Mitarbeiter70
5Vom Werden und Vergehen von Begriffen – Employer Reputation und Employer Branding73
Autor: Prof. Dr. Markus Hundt73
5.1Vorbemerkung73
5.2Begriff, Ausdruck, Konzept74
5.3Begriffe prägen und besetzen76
5.4Employer Brand, Employer Branding, Employer Reputation80
5.5Risiken und Chancen einer neuen Begriffsprägung83
5.6Fazit86
6Employer Reputation und digitale Transformation – (k)eine Frage der Generationen?89
Autor: Robert Franken89
6.1Generation Feel Good?89
6.2Ein Kicker – und was dann?91
6.3Neue Strategien sind gefragt93
6.4Sinnsuche der neuen Arbeitnehmerschaft93
6.5Mensch statt Ressource94
6.6Loyalität durch Beziehungen95
6.7Multiplikatoren und soziale Medien96
6.8Transparenz ist die neue Norm97
6.9Digitale „Change Agents“97
6.10Renaissance der HR?99
6.11Agiles Recruiting100
6.12Wege zur positiven Employer Reputation102
7Welche Faktoren wirken sich positiv auf die Employer Reputation aus? Eine empirische Analyse105
Autorin: Kristina Bierer105
7.1Warum Employer Branding nicht (mehr) ausreicht105
7.2Employer Brand, Employer Reputation und Corporate Reputation – die Unterschiede107
7.3Wie entsteht eine positive Employer Reputation bei der Generation Y?109
7.4Ausblick114
8Der gute Ruf ist kein Geschenk117
Autor: Oliver Gerrits117
8.1Von Marke und Ruf117
8.2Haltung statt Ethik118
8.3Kampagnenmanagement 1.0119
8.4Einfache Botschaften senden120
8.5Positives Image über negative Eindrücke?121
8.6Den Sinn sichtbar machen122
8.7Image von innen nach außen bilden123
8.8Herz und Hirn erreichen124
8.9Einzigartigkeit herausstellen und beweisen125
8.10Reputation zum Branding abgrenzen126
8.11Mit Frechmut siegen127
8.12Guten Ruf organisieren und belegen128
9Die Markenakademie: Wie Mitarbeiter zu Botschaftern für das Arbeitgeberimage werden131
Autorin: Isabel Ihm131
9.1Gesucht: Mitarbeiter als Markenbotschafter131
9.2Mitarbeiter in den Mittelpunkt!132
9.3Gelebte Unternehmenskultur als Anker136
9.4Darum geht’s: die Inhalte der Trainings137
9.5Phase 1: Gut begonnen ist halb gewonnen137
9.6Phase 2: Alles eine Frage der Planung und Organisation140
9.6.1In Führung gehen und lenken141
9.6.2Kommunikation, die begleitet142
9.7Phase 3: Aktiv gestalten und umsetzen143
9.7.1Und der Nutzen für die Mitarbeiter?144
9.7.2Vom Ideenfeuerwerk hin zu strategischen Lösungen145
9.8Phase 4: Ergebnisse bewerten und Transfer planen145
9.9Der Kreis schließt sich147
10Erfolgreiche Employer Reputation braucht interne Kommunikation149
Autor: Werner Idstein149
10.1Wenn Mitarbeiter zu Botschaftern werden149
10.2Studienergebnisse belegen Einfluss der Mitarbeiter150
10.3Mitarbeiterkommunikation und Unternehmenskultur152
10.4Testimonials: Mitarbeiter als Botschafter153
10.5Tue Gutes und rede darüber154
10.6Werte im Realitätscheck155
10.7Von innen nach außen157
10.7.1Analyse des Ist-Zustands157
10.7.2Konzeption von Maßnahmen158
10.8Corporate Publishing und Content Marketing159
11Der gute Ruf im Social Web161
Autoren: Prof. Dr.-Ing. Manfred Leisenberg und Prof. Dr. Walter Niemeier161
11.1Social Media als Chance für den Mittelstand161
11.2Social Media Optimisation (SMO) im Kontext von Employer Reputation, Recruiting und Employer Branding165
11.2.1SMO-Schritt 1: Teil der Recruiting-Community am Arbeitsmarkt werden167
11.2.2SMO-Schritt 2: Recruiting-Community effektiv in Kommunikation und Employer Reputation integrieren168
11.2.3SMO-Schritt 3: Erfolgskontrolle169
11.3Arbeitgeberbewertungsportale – Chancen und Risiken für die mittelständische Praxis170
11.3.1Arbeitgeberbewertungsportal-Funktionsbereiche170
11.3.2Arbeitgeberbewertungsportale im Überblick174
11.3.3Vergleich der Bewertungsportale183
11.3.4Was tun bei negativen Bewertungen?185
11.4Ranking und Reputation mittelständischer Unternehmen186
11.5Mit Social Media erfolgreich im War for Talent188
12Employer Reputation und Arbeitgebermarke als messbare Größen?191
Autor: Thorsten Ziemann191
12.1Die Grenzen der Messbarkeit191
12.2Personalcontrolling als Treiber192
12.3Wichtig ist, was hinten rauskommt193
12.4Passgenau arbeiten194
12.5Präferenzen exakt ermitteln195
12.6Schlüsselfaktor Führung196
12.7Indikator „Strategic Readiness“197
12.8Was das Engagement ausmacht198
12.9Transparenz gewinnen201
12.10Die Innensicht zählt201
12.11Die Marke hinterfragen203
13Werteorientierte Unternehmenskultur205
Autorin: Petra Lewe205
13.1Werteorientierte Unternehmenskultur205
13.2Was bringt Werteorientierung im Unternehmen?206
13.3Wertekultur als Zukunftskultur206
13.4Die Zentrifugalkraft in der Gesellschaft207
13.5Authentische Wertekultur208
13.6Ansätze zur Kulturentwicklung209
13.7Vitale Wertekultur211
13.8Konsequenzen für das Führungsverhalten213
13.9Der unternehmensbezogene Werteprozess214
14Warum es sich lohnt, über Employer Reputation nachzudenken217
Autor: Dr. Manfred Böcker217
14.1Ein Rückblick auf Arbeitgeberwerbung217
14.2Employer Branding – Mission erfüllt?219
14.3Fehler aus der Employer-Branding-Praxis222
14.3.1Fehler Nr. 1: Bewerber sind blöd222
14.3.2Fehler Nr. 2: Brauchst du? Kriegst du!223
14.3.3Social Media: eine Frage des richtigen Kanals225
14.3.4Auf die Botschaft kommt es an227
14.4Pressearbeit und Arbeitswelten229
14.5Auf dem Weg zur atmenden Arbeitgeberkommunikation231
Die Herausgeber233
Die Autoren235
Stichwortverzeichnis239
Literaturverzeichnis243

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