8.2 Was ist die strategische Positionierung des Unternehmens? (S. 78-79) ,

Obwohl Märkte in China eigenen Regeln zu folgen scheinen, gibt es grundlegende Erkenntnisse im Bereich der Unternehmensstrategie, die langfristig in der Lage sein werden, auch den Erfolg oder Misserfolg der in China tätige Unternehmen zu erklären. Mögliche generische Strategien, die von Unternehmen verfolgt werden können, sind Kostenführerschaft oder Technologieführeschaft/Differenzierung.

Aus Erkenntnissen der klassischen Strategieforschung (Porter 1980) geht hervor, dass Unternehmen dann erfolgreich sind, wenn sie entweder die Strategie Kostenführerschaft oder die Strategie der Technologieführerschaft verfolgen und das gesamte Unternehmen dem gewählten Ziel nach ausgerichtet wird. Kostenführer bedienen in ihren Märkten den Massenmarkt, woraus niedrige Margen und ein hohes Absatzvolumen resultieren. Umgekehrt bedienen Technologieführer das Premium-Segment und erzielen damit hohe Margen und niedriges Absatzvolumen.

Als spezielle Strategie der Technologieführerschaft lässt sich – speziell für den Automobilzulieferbereich – die Position des Systemanbieters identifizieren. Durch eine zunehmende Integration einzelner Bauteile oder Komponenten zu gesamten Systemen (zum Beispiel Bremssysteme, Bordnetz-Systeme usw.) werden Zulieferer für OEMs zu unersetzlichen Partnern mit einer festen Rolle in der Supply Chain. Innerhalb der zunehmenden Optimierung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit der Automobilindustrie können sich Zulieferer so eine starke Verhandlungsposition vis-a-vis den OEMs erarbeiten – was im Idealfall mit hohen Margen trotz hoher Absatzvolumina belohnt wird.

Ein Risiko ist hier allerdings die steigende gegenseitige Abhängigkeit von Zulieferer und Abnehmer durch hohe partnerspezifische Investitionen. Dies ist in jüngster Vergangenheit bereits einigen Zulieferern, wie beispielsweise Visteon oder Delphi, zum Verhängnis geworden. Die organisatorische Ausrichtung der beiden generischen Strategietypen Technologieführer oder Kostenführer weist starke Unterschiede auf: Da Technologieführer zum Erhalt der „Unique Selling Position" ihre Leistungen kontinuierlich durch Innovationen oder neue Konzepte der Leistungserbringung steigern müssen, sind hohe Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, Marketing oder ähnliche Overhead-Funktionen notwendig. Kostenführer dagegen versuchen diesen Overhead so weit wie möglich zu reduzieren, da nur das absolute Kostenniveau des Leistungsbündels zählt. Hier wird vorwiegend auf Vorsprung durch Skalen- und Lerneffekte gesetzt.

Eine Kombination beider Ausrichtungen, die bei hohen Mar gen und zugleich großem Absatzvolumen zu dem absolut höchsten Unternehmensgewinn führen würde, ist demnach nur schwer möglich. Über die letzten Jahre hinweg wurden jedoch einige Konzepte entwickelt, die den beschriebenen Trade-off relativieren. Diese als hybride Strategien bezeichneten Strategien wurden teilweise erst durch moderne Produktionstechnologien ermöglicht (zum Beispiel Mass Customization, siehe Pine 1994) oder setzen überlegenes Management voraus. Abbildung 32 (nicht in der Leseprobe enthalten) zeigt eine Typologie hybrider Wettbewerbstrategien nach Fleck (1995).

Es wird danach unterschieden, auf welche Weise eine Unternehmensstrategie Kostenführerschaft und Technologieführerschaft/Differenzierung miteinander verbindet. Bei so genannten entkoppelten Hybridstrategien werden entweder verschiedene Ansprüche zur selben Zeit, jedoch an unterschiedlichen Orten verfolgt (multilokale Hybridstrategie), oder aber am gleichen Ort, jedoch zu unterschiedlichen Zeitpunkten (sequenzielle Hybridstrategie). Bei beiden Formen wird zu einem gegebenen Zeitpunkt oder an einem einzelnen Ort jeweils nur eine Basisstrategie verfolgt. Ein Beispiel für eine multilokale Hybridstrategie ist die Bearbeitung von unterschiedlichen Marktsegmenten in verschiedenen Ländern durch ein Unternehmen.

Ein Beispiel für eine sequenzielle Hybridstrategie ist das Outpacing: Produkte, die zunächst technologisch überlegen sind, werden beim Auftreten von Wettbewerb preislich angepasst, dann werden sie durch Innovation erneut überlegen usw. (Gilbert/Strebel 1989). Oft zitiertes Beispiel ist hier Toyota, das mit dem Toyota Production System über viele Jahre hinweg erfolgreich Kostenführerschaft und Technologieführerschaft verbinden konnte. Schließlich werden Strategien als simultane Hybridstrategien bezeichnet, bei denen zeitgleich und in sich schlüssig Kosten- und Differenzierungsziele verfolgt werden. Prominentes Beispiel ist hier der Ansatz der Mass Customization nach Pine (1994), bei dem ein den Kundenwünschen angepasstes Produkt mit Massenproduktionsmethoden hergestellt wird.