| Deckblatt | 1 |
| Titelseite | 4 |
| Impressum | 5 |
| Geleitwort | 6 |
| Vorwort | 8 |
| Inhalt | 12 |
| Geleitwort | 6 |
| Vorwort | 8 |
| Inhalt | 12 |
| Abbildungsverzeichnis | 17 |
| 1 Anforderungen an die Medizin der Zukunft | 18 |
| 1.1 Patientensicherheit und Effizienz als ein Topthema der nächsten Jahre | 18 |
| 1.2 Die Anatomie des Arztes der Zukunft | 20 |
| 1.3 Die Treiber von Veränderungen | 23 |
| 1.3.1 Patienten | 24 |
| 1.3.2 Gesetzgeber und Krankenkassen | 24 |
| 1.3.3 Betriebsinterner Druck | 25 |
| 2 Medizin ist wie Fliegen… fast | 27 |
| 2.1 Blaupause: Von anderen Branchen lernen | 27 |
| 2.2 Die Luftfahrt als Impulsgeber für die Medizin | 28 |
| 2.2.1 Abstraktion vom Kernprozess der Flugdurchführung | 28 |
| 2.2.2 Ist die Medizin tatsächlich mit dem Fliegen vergleichbar? | 31 |
| 2.2.3 Zwischenfazit | 33 |
| 2.3 Wie die Luftfahrt das Hochleistungsmanagement entdeckte | 34 |
| 2.3.1 Welche Maßnahmen haben die Airlines ergriffen? | 36 |
| 2.3.2 Aus einzelkämpferischen Weltkriegspiloten wurden Teamplayer in Passagierjets | 37 |
| 2.4 Implikationen für die Medizin | 38 |
| 2.4.1 Chancen für die Medizin sind groß | 40 |
| Die erfolgreichen Methoden und Konzepte der Luftfahrt | 42 |
| 3 Wozu auf die Luftfahrt blicken? Eine Einführung | 44 |
| 4 Menschliche Grenzen kennen und beherrschen – Human Factors | 46 |
| 4.1 Was sind Human Factors und warum sollte man sie betrachten? | 46 |
| 4.2 Die menschliche Leistungsfähigkeit und deren Grenzen | 51 |
| 4.2.1 Die Grenzen der Wahrnehmung und des Situationsbewusstseins | 51 |
| 4.3 Human Factors im persönlichen Umfeld | 53 |
| 4.3.1 Verantwortungsbewusstsein | 54 |
| 4.3.2 Arbeitsbelastung und Stress | 54 |
| 4.3.3 Unterforderung | 56 |
| 4.3.4 Motivation | 57 |
| 4.4 Human Factors im sozialen Umfeld | 58 |
| 4.4.1 Kommunikation | 58 |
| 4.4.2 Führung | 59 |
| 4.4.3 Teamwork | 61 |
| 4.4.4 Druck | 62 |
| 4.4.5 Organisationskultur | 64 |
| 4.5 Human Factors im physischen Arbeitsumfeld | 66 |
| 5 Das Dirty Dozen - die 12 häufigsten menschlichen Fehler | 67 |
| 5.1 Mangel an Kommunikation | 68 |
| 5.2 Mangel an Teamwork | 70 |
| 5.3 Druck | 71 |
| 5.4 Soziale Normen | 72 |
| 5.5 Fehlende Durchsetzungsfähigkeit | 73 |
| 5.6 Ablenkung | 74 |
| 5.7 Selbstgefälligkeit und Apathie | 75 |
| 5.8 Fehlendes Problembewusstsein | 76 |
| 5.9 Erschöpfung | 77 |
| 5.10 Stress | 78 |
| 5.11 Mangelndes Wissen und Können | 79 |
| 5.12 Ungenügende Ressourcen | 80 |
| 6 Crew Resource Management (CRM) | 82 |
| 6.1 Was ist CRM? | 82 |
| 6.2 Teamwork und Führung | 84 |
| 6.2.1 Teamwork | 84 |
| 6.2.2 Führung | 88 |
| 6.3 Kommunikation | 94 |
| 6.3.1 Briefing | 97 |
| 6.3.2 Debriefing | 100 |
| 6.4 Situationsbewusstsein und Workload-Management | 104 |
| 6.4.1 Workload-Management | 106 |
| 7 Prozesse als Basis replizierbarer Spitzenleistung | 108 |
| 7.1 Prozessorientierung im betrieblichen Alltag | 108 |
| 7.2 Umsetzung einer Prozessorientierung: Prozessdefinition | 114 |
| 7.3 Umsetzung einer Prozessorientierung: Mitarbeiterqualifikation | 119 |
| 7.4 Was bedeutet dies nun? | 122 |
| 8 Qualifikation und Training | 124 |
| 8.1 Ganzheitliches Training und Standardisierung | 124 |
| 8.1.1 Die drei Kernkompetenzen | 124 |
| 8.1.2 Integriertes Training | 127 |
| 8.1.3 Standardisierung der Mitarbeiterqualifikation | 128 |
| 8.2 Einrichtung von Qualifikations- und Trainingsstrukturen | 131 |
| 8.2.1 Aller Anfang ist schwer - die Entwicklung eines Qualifikationsund Trainingsprogramms | 132 |
| 8.2.2 Fazit oder: Was bleibt? | 137 |
| 9 Personalauswahl und Potenzialanalyse | 139 |
| 9.1 Bestimmung von Qualifikationsanforderungen | 142 |
| 9.2 Testaufbau und Testmodellierung | 147 |
| 9.3 Unterstützung von Experten | 148 |
| 9.4 Was bringt Personalauswahl konkret? | 149 |
| 10 Über Fehler und Verbesserungspotenziale sprechen können | 152 |
| 10.1 Bereitschaft zu Fehlerreflexion und Fehlerbewusstsein | 154 |
| 10.2 Straffreiheit für den Fehlerverursacher? | 155 |
| 10.3 Fehlerreflexion-aber wie? | 156 |
| Neue Wege zur Optimierung in der Medizin | 162 |
| 11 Spitzenleistung durch Exzellenz in der Medizin | 164 |
| 11.1 Zukunftsweisende Konzepte sind vorhanden | 164 |
| 11.2 Organisationsexzellenz in der Medizin | 166 |
| 11.2.1 Safety | 167 |
| 11.2.2 Wirtschaftlichkeit | 168 |
| 11.2.3 Organisationssteuerung | 169 |
| 11.3 Die Bedeutung des Patientennutzens | 170 |
| 11.4 Das Fundament medizinischer Exzellenz | 171 |
| 11.4.1 Pfeiler 1: Mitarbeiter | 171 |
| 11.4.2 Pfeiler 2: Prozesse und Regeln | 175 |
| 11.4.3 Pfeiler 3: Infrastruktur | 180 |
| 11.4.4 Pfeiler 4: Organisationsentwicklung | 180 |
| 12 Team Resource Management | 183 |
| 12.1 Dreiklang in der Medizin-ein ganzheitlicher Ansatz | 184 |
| 12.1.1 Fachwissen | 185 |
| 12.1.2 Prozesswissen | 185 |
| 12.1.3 Interpersonelle Fähigkeiten | 186 |
| 12.1.4 Fehlerkultur | 188 |
| 12.2 Betriebliche Implementierung | 189 |
| 12.2.1 Treiber für Veränderungen | 190 |
| 12.2.2 Budgets: Investitionspläne in Wettbewerbsvorteile wandeln | 191 |
| 12.2.3 Stringente Umsetzung | 191 |
| 12.2.4 Nachhaltigkeit sicherstellen mit einem Medizincontrolling | 192 |
| 12.2.5 Kulturwandel: konsequente Orientierung an der Patientensicherheit | 193 |
| Nachwort | 195 |
| Die Autoren | 196 |
| Sachregister | 198 |
