Das Human Resource Management (S. 55-57)
Nicht die Sache macht ein Unternehmen aus, sondern die Menschen. (Nell-Beuning, von O.)
Wird wie in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass Unternehmen ihren Arbeitnehmern eine Genanalyse zur Verfügung stellen, empfiehlt sich auch eine Auseinandersetzung mit jenem betrieblichen Bereich, indem Arbeitnehmerfragen angesiedelt sind - das Human Resource Management. Ein gemeinsames Verständnis von betrieblichem HRM trägt - nebst des im Kapitel zwei beschriebenen naturwissenschaftlichen Hintergrunds der Genanalyse - massgeblich zum Verständnis einzelner Aspekte der vorliegenden Untersuchung bei. Ziel dieses dritten Kapitels ist die Generierung eines gemeinsamen Verständnisses von HRM. Dazu werden zunächst die konzeptionellen Grundlagen des Human Resoruce Managements vorgestellt, die - wie die Begriffswahl zum Ausdruck bringt - auf ressourcenorientierten Ansätzen beruhen. Diese gehen von der Grundannahme aus, dass der Erfolg eines Unternehmens von den verfügbaren spezifischen und einzigartigen Ressourcen abhängt, die ihr zur Verfügung stehen. Ressourcenorientierte Ansätze basieren auf theoretischen Grundlagen und Anstössen der Resource Based View (RBV). Im Gegensatz zur Market Based View (MBV), aus deren Perspektive der Erfolg eines Unternehmens (Wettbewerbsvorteil) im Wesentlichen aus Marktkonstellationen hervorgeht, wird aus Sicht der RBV der Wettbewerbsvorteil auf spezifische Ressourcen und deren Kombinationen zuriückgeführt.

Im Interesse eines gemeinsamen Verständnisses von HRM, wird im Folgenden zunächst der Ressourcenbegriff im Allgemeinen und der Humanressourcen-Begriff im Speziellen definiert sowie anschliessend auf das Management der Humanressourcen eingegangen. Im Hinblick auf die im nachfolgenden Kapitel systematisch beschriebenen Einsatzmöglichkeiten der Genanalyse, werden danach die Aufgaben der einzelnen HRM-Teilbereiche vorgestellt und abschliessend die Träger und Adressaten des HRM benannt.

3.1 Der Ressourcenbegriff aus der Resource Based View
In der Resource Based View (RBV) wird der Ressourcenbegriff sehr weit gefasst, wobei hier insbesondere die spezifischen Stärken des Unternehmens als Ressource bezeichnet werden. , WERNERFELT versteht unter Ressourcen die Stärken und/oder die Schwächen eines Unternehmens, bspw. Markennamen, technologisches Wissen oder Produktionsprozesse. BARNEY klassifiziert den Ressourcenbegriff nach den drei Kategorien: ,Physical Capital Resources', ,Human Capital Resources' und ,Organizational Capital Resources'. GRANT wiederum schlägt eine Differenzierung zwischen ,Financial Resources, ,Physical Resources', ,Human Resources',,Technological Resources',,Organizational Resources' und ,Reputation' vor.Obwohl diese Definitionen sehr heterogen erscheinen, ist ihnen und ähnlichen Begriffserklärungen gemeinsam, dass sie zum einen nach spezifischen Ressourcen suchen, die den Erfolg einer Unternehmung bedingen, und zum anderen nach den Kontingenzen, die ihre Nutzungsmöglichkeiten konstituieren. Zwecks Definition des Ressourcenbegriffs hat sich eine Unterscheidung zwischen beschaffbaren oder entwickelbaren Ressourcen einerseits (bspw. Humanressourcen) und organisationalen Prozessen andererseits (bspw. Produktionsprozesse) als heuristisch fruchtbar erwiesen. Trotz dieser Definitionsversuche gilt der Ressourcenbegriff nach wie vor als zu heterogen und zu wenig operational, als dass er einheitlich verwendet werden konnte. In der Resource Based View wird jedoch grundsätzlich davon ausgegangen, dass eine Resource bestimmte Kriterien zu erfüllen habe, soll sie die spezifischen Stärken eines Unternehmens - bspw. die Generierung von Wettbewerbsvorteilen - unterstützen. Um welche Kriterien es sich dabei handelt, wird im Folgenden beschrieben.

3.2 Kriterien einer Ressource
Obwohl der Schluss nahe liegt, dass allein schon die Attraktivität einer Ressource die spezifischen Stärken eines Unternehmens fordern kann, trifft dies nicht unbedingt zu. Zwar ist die Ressourcenattraktivität eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für nachhaltige Wettbewerbsvorteile.