2 Herausforderungen im Überblick (S. 49-50)

Modernes Verbandsmanagement erfordert umfangreiche Kenntnisse in den verschiedensten Bereichen des Verbandswesens. Zu den Kernaufgaben zählen Strategische Planung, Organisation und Kontrolle. Dienstleistungsorientierung sowie das Management von Mitgliederbelangen stehen dabei im Vordergrund. Die Effektivität und die Effizienz der Verbandsführung hängen dabei im Wesentlichen von der Professionalität des Managements ab. Die Verbandsgeschäftsführung muss daher ein ständiges Augenmerk auf aktuelle Veränderungen der Umfeldbedingungen richten, neue Herausforderungen für das Verbandsgeschehen ableiten und Handlungsinitiativen ergreifen.

Bevor nun in den folgenden Kapiteln ausführlich ausgewählte Schwerpunkte des Verbandsmanagements dargestellt werden, soll zunächst ein kurzer Überblick über Herausforderungen74 innerhalb der Verbandsorganisation gegeben werden. Dies ist auch als Reflektion der Anforderungen aus externen Rahmenbedingungen zu sehen. Die Leistungsfähigkeit der Verbandsführung kann durch den Einsatz eines betriebswirtschaftlichen Instrumentariums gefördert werden. Daher ist es nicht verwunderlich, dass eine stärkere Nutzung betriebswirtschaftlichen Know-hows als erforderlich angesehen wird. Der Trend einer verstärkten Professionalisierung des Verbandsmanagements setzt sich, davon ist auszugehen, auch künftig fort. Denn die Mehrheit der Verbandsmanager ist selbst der Meinung, dass ihre Verbände hier eklatanten Nachholbedarf haben. Waren früher eher branchenspezifische oder juristische Kenntnisse gefragt, kommt dem Managementwissen generell jetzt eine gesteigerte Bedeutung zu.

Strategisches Vorausdenken steht im Fokus der Herausforderungen, mit denen sich ein Verband konfrontiert sieht. Die zentrale und nachhaltige Bedeutung lässt sich auch anhand ihres gleich bleibend hohen Stellenwerts im Zeitablauf – bezogen auf die Studie von 1996/97 – nachvollziehen. Für den Betriebswirt impliziert langfristiges, strategisches Denken ein Planen essentieller Tatbestände, das nicht nur langfristig, sondern auch umfassend ist.75 Der ausgesprochen hohe Verbesserungsbedarf in diesem Bereich spiegelt wider, dass sich Verbände in ihrer Umwelt mehr Problemen, Risiken und immer rascher verändernden Rahmenbedingungen gegenüber sehen. Internationalisierung und ein steigender Wettbewerb sind nur zwei Beispiel hierfür. Dies zeigt, dass Verbände das Bedürfnis haben, ihren Handlungsspielraum durch die Antizipation künftiger Ereignisse zu erhöhen.

Mit der Frage nach dem Wettbewerb wurde ein neuer Aspekt in die Verbändeumfrage 2005 mit aufgenommen. Fast vier von zehn Verbänden sehen den Wettbewerb als sehr hohe beziehungsweise hohe Herausforderung an. Es hat sich gezeigt, dass der Konkurrenzkampf gerade bei den sozialen/karitativen Organisationen sehr ausgeprägt ist. Der Wettbewerb findet vor allem mit Verbänden auf gleicher Organisationsebene statt. Die zweitwichtigsten Konkurrenten stellen private Dienstleister dar. Konkurriert wird hauptsächlich um Mitglieder sowie Lobby-Erfolge. Erst an dritter Stelle stehen finanzielle Mittel.

Eine wesentliche Herausforderung betrifft auch das Thema Marketing. Die Betrachtung im Zeitvergleich zeigt, dass der Bereich Marketing die größte Steigerungsrate hinsichtlich des Verbesserungsbedarfs aufweist. Eine mögliche Interpretation dafür könnte lauten, dass nicht nur die Akzeptanz eines verbandlichen Marketings gestiegen ist, sondern gleichzeitig – und damit sich selbst verstärkend – auch die Notwendigkeit für marktorientiertes Denken und Handeln verbandsintern erkannt wird.77 In die gleiche Richtung zielt auch der vielen Verbänden hoch eingeschätzte Verbesserungsbedarf bei der Öffentlichkeitsarbeit.

Eine weitere Herausforderung stellt der Bereich der Dienstleistungen, also der zentrale Aspekt der Verbandsleistungen, dar. In diesem Kontext zeigt sich, wie später auch ausführlich zu sehen ist, dass ein Großteil der Verbände seine Leistungen verbessern möchte, und dies sowohl in qualitativer als auch quantitativer Hinsicht. Gravierende Unterschiede zwischen den beiden grundsätzlichen Leistungsarten, den Individual- und Kollektivleistungen, lassen sich nicht ausmachen. Der in den letzen Jahren (auch bei der Befragung 1996/97) zu beobachtende Trend einer starken Fokussierung auf die Individualleistungen scheint sich wieder abzuflachen. Den Kollektivleistungen als der klassischen Verbandsaufgabe wird wieder mehr Bedeutung beigemessen. Nur etwas über 5 Prozent der Befragten ziehen – vielleicht auf Grund ihrer finanziellen Lage – eine Einschränkung ihres Angebots in Betracht.

Ein im Vergleich geringerer Verbesserungsbedarf wird bei dem Bereich Finanzierung/ Kapital gesehen. Zwar konstatiert auch heute jeder zweite Verband bezüglich Finanzen und Kapital einen Verbesserungsbedarf, im Vergleich zur letzten Erhebung bedeutet dies aber nur einen geringen Veränderungsanstieg.