Über den Tellerrand schauen (S. 1)

Peter Pawlowsky/Peter Mistele

1. Was ist Hochleistung?

Bei der Suche nach Prinzipien für Hochleistung wird man mit zwei zunächst einfach anmutenden Fragen konfrontiert, die sich bei näherer Betrachtung als außerordentlich komplex erweisen: Was zeichnet eigentlich Hochleistung aus, und welches sind die wesentlichen Bedingungsfaktoren von Hochleistung?

Hochleistung kann unterschiedliche Formen annehmen und relativ einfach als solche erkannt werden. Im Spitzensport zeigt sie sich z. B. im Gewinnen einer Meisterschaft, bei Naturkatastrophen im erfolgreichen Ringen der Rettungskräfte um Menschenleben oder im betrieblichen Umfeld beim Wettkampf um Marktanteile oder Innovationsvorteile.

Hochleistung kann aber auch dann vorliegen, wenn menschliches Handeln dazu beiträgt, dass riskante Prozesse und Systeme wie beispielsweise Kernkraftwerke oder Luftsicherungssysteme unfallfrei über längere Zeiträume betrieben werden. Was genau ist aber in diesen Fällen die Hochleistung?

Ist es der Prozess des Handelns, der zu einem außerordentlichen Ergebnis führt, z B. das Spielen von Fußball, oder ist es das Ergebnis selbst, der Meisterschaftsgewinn? Ist die Hochleistung dem einzelnen Menschen zuzurechnen oder handelt es sich um eine Hochleistung, die in dem Zusammenwirken einer Gruppe besteht? Was macht die Hochleistung einer Organisation aus?

Wie unterscheiden sich Hochleistungen von Fußballmannschaften, Feuerwehr- oder OP-Teams oder Mitgliedern eines Sondereinsatzkommandos der Polizei von den Hochleistungen besonders leistungsfähiger Arbeitsgruppen in einer Verwaltung, in der Automobilendmontage im Vertrieb eines Versicherungsunternehmens oder einer innovativen Forschungs- und Entwicklungseinheit in einem Großunternehmen?

Im Kern geht es in allen Fällen um das Zusammenwirken von Individuen im Rahmen einer gemeinsamen Leistungserbringung. Die Ziele dieser Leistungserbringung können im Einzelfall sehr unterschiedlich definiert sein: So mag es einerseits um den Aufbau und Erhalt der Tor- oder Tabellenpunkt-Differenz, die Eindämmung eines Feuers oder die unblutige Beendigung einer Geiselnahme gehen.

Andererseits steht möglicherweise die schnelle, kundenorientierte Bearbeitung einer Verwaltungsaufgabe, die fehlerlose Montagearbeit während eines Arbeitszyklus oder die kostengünstige und zügige Realisierung eines Projektauftrages an. Unabhängig von den jeweiligen Zielen wird in allen Fällen eine bestimmte Menge menschlicher Arbeitsleistung im Sinne der Zielerreichung eingesetzt.

Nun kann der Wirkungsgrad des eingesetzten Arbeitsvolumens sehr unterschiedlich sein, und genau hier unterscheidet sich Hochleistung von Nicht-Hochleistung. In einigen Fällen mag die Leistungserbringung des Einzelnen mit wenig Widerstand zu der Realisierung der Ziele beitragen, in anderen Fällen ist nur ein geringer Teil der aufgewendeten Energie wirksam im Sinne der Zieldefinitionen.

D. h., zwischen Zieldefinition und Zielerreichung geht Energie in unterschiedlichem Ausmaß verloren. Ähnlich wie Strom zwischen zwei elektrischen Polen in Abhängigkeit von der Leitfähigkeit des verbindenden Mediums in unterschiedlichem Maße übertragen wird und eine Glühbirne unterschiedlich hell zum Leuchten bringt.

Aus einer organisationalen Perspektive kann somit von Hochleistung gesprochen werden, wenn der Wirkungsgrad zwischen aufgewandter Arbeitsenergie und der angestrebten Zielerreichung sehr hoch ist bzw. die Leistungsverluste sehr gering sind.

Im übertragenden Sinne stellt sich somit die Frage nach den Prinzipien der „organisationalen Leitfähigkeit" von menschlicher Energie. Wir gehen von der bislang unbewiesenen Vermutung aus, dass hinter Hochleistungen, ganz gleich in welchen Kontexten sie erbracht werden, ähnliche Muster des Zusammenwirkens zu finden sind.

In diesem Sinn ist das vorliegende Buch eine Erkundung von Hochleistung in unterschiedlichen Feldern auf der Suche nach gemeinsamen Wirkungszusammenhängen. Um Hochleistung zu erbringen, bedarf es eines Managements von Hochleistung – oder Hochleistungsmanagements.