Textprobe: 2.2 Arbeitsbelastungen Arbeitsbelastungen können sehr zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter beitragen. Sie sind von vielfältiger Natur und jede Person empfindet Belastungen anders. Dennoch lässt sich vereinheitlichen, dass dauerhafte bzw. über einen langen Zeitraum anhaltende hohe Anforderungen und Höchstleistungen sowie kompetenzbezogene Überforderung, also Stress, gesundheitsschädlich sind. Das gleiche kann aber auch für Unterforderung wie auch der Qualifikation und Kompetenz nicht angemessene Aufgaben gelten. Gesundheitsschädigungen können sich in psychischer und physischer Weise sowie in Kombination bis hin zur chronischen Erkrankung zeigen. Sehr bekannt ist das sogenannte Burn Out. Aber auch dauerhafte Angst und Minderwertigkeitsgefühle können Schädigungen der Gesundheit verursachen. Dies gilt ebenso für andauernde Unterforderung und Langeweile als sogenanntes Bore Out (Badura et al, 2007; Rothlin und Werder, 2007; van der Schoot et al, 2005; 2004; Badura et al, 1999). Die sozial-kommunikativen Aspekte von Teamarbeit und Zusammenarbeit können ebenso auf die Arbeitsbelastungen einwirken. Bei hoher Arbeitsunzufriedenheit, durch z.B. zwischenmenschliche Belastungen im Team und zur Führungskraft, werden die Arbeitsbelastungen allgemein als höher empfunden (Bamberg, 2007; Wenderlein, 2005; Udris und Frese, 1999). Die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter ist durch höhere Arbeitszufriedenheit und Leistungsfähigkeit sowie geringerer Fehlzeitenquote ein wichtiger Wettbewerbs- und Erfolgsfaktor, also ein Geldwert für das Wirtschaftsunternehmen (Fritz, 2006; Berger et al, 2006; Lasshofer, 2006). In diesem Zusammenhang steht die sogenannte Work-Life-Balance mit Arbeitszufriedenheit und Wohlbefinden in Verbindung (Bröckermann, 2007; Gröpel und Kuhl, 2006; Badura et al, 2005; 2004). Denn wenn die Arbeitsbelastungen das Freizeit- und Familienleben gefährden, sinkt die Zufriedenheit und erhöht das Gesundheitsrisiko. Damit ist es eindeutig eine Managementaufgabe die Mitarbeiterressourcen und deren Leistungsfähigkeit durch angemessenes Management der Arbeitsbelastungen und -anforderungen zu steuern. 2.3 Führungsstil Eindeutige empirische Erkenntnisse weisen nach, dass der Führungsstil sehr bedeutenden Einfluss auf die Mitarbeiterzufriedenheit hat. Ein sogenannter kooperativer und demokratischer Führungsstil hat nachgewiesene betriebswirtschaftliche Vorteile und besseres Arbeitsklima zur Folge (Wunderer, 2003). Das Vorgesetztenhandeln stellt damit einen Schlüsselfaktor der Arbeitszufriedenheit dar (Wenderlein, 2005). Gerade im Zusammenhang zu Führungsstil und -qualität sind u. a die sozialen Komponenten bzw. soziale Unterstützung für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter von Bedeutung (Stordeur et al, 2005; van der Heijden, 2005; Hasselhorn et al, 2005b; Stadler und Spieß, 2002). Führungskräfte sollten daher unbedingt organisationspsychologische Aspekte der Führung und des Management zur Förderung von Arbeitsmotivaton und -zufriedenheit beachten (von Rosenstiel et al, 2005). Der Führungsstil sollte ebenso Wertschätzung und Motivation sowie ein Anreiz- bzw. Belohnungssystem und Teilhabe bzw. Partizipation fördern (Bröckermann, 2007; Olfert, 2006, Richter, 2006; van der Neut, 2006; Hasselhorn, 2005a; 2005b). Des Weiteren sollte er stimulierend auf die Mitarbeiterzufriedenheit einwirken. Als geeignete Stimuli der Arbeitszufriedenheit, also auch der Mitarbeiterzufriedenheit, lassen sich nach Richter (1999) folgende Bedingungen bzw. Kriterien auffassen: - Arbeit, die geistig fordert und 'Planen und Ausführen' bzw. 'Denken und Tun' vereinigt; - Die Arbeitssituation kommt aktuellen physische und psychischen Lebenszielen des Arbeitnehmers entgegen; - Die Arbeit vermittelt sichtbare Teilhabe an Leistung und Erfolg; - Die Arbeit bietet Möglichkeiten zum Einbringen eigener Talente, Interessen und Fähigkeiten; - Der Mitarbeiter erfährt aus seiner Leistung und ihrer Akzeptanz die Bestätigung von Selbstachtung und Wertschätzung; - Der Betrieb gewährt Teilhabe an einem als 'angemessen' akzeptierten Belohnungssystem; - Der Führungsstil fördert Selbstverantwortung und Eigeninitiative sowie individuelles Wachstum (ebd, S 189). Um Partizipation, Motivation, Eigenverantwortung, etc zu fördern und damit Arbeit auch zu einer Leistung zu machen, eignen sich Zielabsprachen und Vereinbarungen zum Vorgehen sowie gemeinsame Klärung des Lern- und Entwicklungsbedarfes im Team bzw. mit dem Team (Drühe-Wienholt, 2005).