Textprobe: Kapitel 5, Immaterielle Anreizgestaltung: Idealerweise soll die Motivation eines Mitarbeiters, insbesondere im Sinne der Beeinflussung des Leistungsverhaltens, an den Zielen des Unternehmens ausgerichtet sein. Durch das Setzen von Anreizen und der Gestaltung von Anreizsystemen, versuchen Unternehmen genau diese Motive zu aktivieren und das daraus resultierende Verhalten zu Erreichung der Unternehmensziele zu nutzen. Unter Anreizsystemen im unternehmerischen Sinne wird ' [...] die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die direkt oder indirekt bestimmte Verhaltensweisen zielgerichtet verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen vermindern sollen', verstanden. McClellands und Vrooms Ausführungen verweisen zudem, auf eine individuelle Anreizgestaltung aufgrund der verschiedenen Motivlage bei jedem Mitarbeiter. Anreizsysteme werden nach materiellen oder immateriellen Anreizarten unterschieden. Auch wenn in der Literatur und in der Unternehmenspraxis vermehrt die Betrachtung der materiellen Anreize im Mittelpunkt steht, wird der immateriellen Komponente motivational eine stärkere und nachhaltigere Wirkung beigemessen. Erkenntnisse hierzu liefern vor allem die Untersuchungen zu den intrinsischen Motivatoren von Herzberg, sowie das Job Characteristic Modell von Hackman & Oldham. Im Folgenden sollen praxisrelevante immaterielle Anreize untersucht und näher dargestellt, sowie anhand folgender Kategorisierung unterschieden werden: -interaktionsbezogene Anreize- wie Kommunikation, Führung, Leistungsbeurteilung -entwicklungsbezogene Anreize- wie Personalentwicklung, Bildungsmaßnahmen, Karrierechancen, Beförderung -handlungsbezogene Anreize- wie Arbeitsinhalte, Arbeitszeitmodelle, Kompetenzen, Arbeitsplatzgestaltung -unternehmensbezogene Anreize- wie Identifikation und Commitment, Unternehmenskultur Anreizsysteme sind durch verschiedene Funktionen gekennzeichnet und verfolgen unterschiedliche Ziele: -Aktivierungsfunktion- vorhandene Motive von Mitarbeitern, werden durch die Bereitstellung von Anreizen für das Unternehmen genutzt. -Steuerungsfunktion- individuelle Verhaltenssteuerung erfolgt durch Anreize, welche die Erfüllung der Unternehmensziele verfolgen. -Informationsfunktion- Anreize geben Informationen über erwünschte oder unerwünschte Verhaltensweisen z.B. in Bezug auf die Unternehmenskultur. 5.1, Interaktionsbezogene Anreize: Als Interaktion wird die wechselseitige Beziehung, die sich über unmittelbare oder mittelbare Kontakte zwischen zwei oder mehreren Personen ergibt, d.h. die Summe dessen, was zwischen Personen in Aktion und Reaktion geschieht, gesehen. Auf Interaktionen baut das gesamte in einer Unternehmung ablaufende Geschehen auf. 5.1.1, Personalführung: Personalmanagement (PM) ist ein integrierter Teil des Managementprozesses und umfasst neben der Gestaltung aller mitarbeiterbezogenen Aufgaben (institutionell und instrumentell), auch die Führungsverantwortung eines jeden Mitarbeiters. Die Tätigkeitsfelder sind hierbei auf zwei unterschiedlichen Ebenen angesiedelt: Auf der Prozessebene steuern sie das Verhaltens des Mitarbeiters durch Führungsprozesse sowie Führungsaktivitäten. Auf der Systemebene werden Regeln und Bedingungen für den Mitarbeiter geschaffen, welche die Verhaltenssteuerung lenken und das Mitarbeiterverhalten direkt beeinflussen. Die Personalführung als zentraler Gegenstand der folgenden Betrachtungen, ist Teil der Unternehmensführung. Auf Basis einer Analyse von über 5000 Arbeiten zur empirischen Führungsforschung, soll folgende Definition von Führung für die Belange dieser Arbeit verwendet werden: 'Führung wird verstanden als ziel- und ergebnisorientierte, aktivierende und wechselseitige, soziale Beeinflussung zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in und mit einer strukturierten Arbeitssituation'. Durch den sich vollziehenden Wandel in unserer Gesellschaft und der Auflösung tayloristischer Strukturen, haben sich die Annahmen über das bestehende Menschenbild grundlegend geändert. Darauf gehen die folgenden Abschnitte näher ein. 5.1.1.1, Wertewandel und Menschenbilder: Seit den 60er und 70er Jahren ist ein fortschreitender Wertewandel unserer westlichen Gesellschaft zu beobachten. Der durchschnittliche Mitarbeiter charakterisiert sich heutzutage, zusätzlich zu verbesserten individuellen Leistungsvoraussetzungen, besonders durch veränderte auf die Arbeit bezogene Werte. Diese zeigen sich vor allem in einem Rückgang der Pflicht und Akzeptanzwerte, wie bspw. Gehorsam, Fremdsteuerung und einem Wachstum der Selbstentfaltungswerte wie bspw. Autonomie und Partizipation. Beschritten wird ein Weg, der hin zu postmaterialistischen und weg von materialistischen Werten führt. Klassische Tugenden wie Fleiß, Pünktlichkeit Ordnung werden durch die zunehmende Bedeutung der individualistischen Orientierung in den Hintergrund gerückt. Anstelle dessen treten Belange wie, Spaß an der Arbeit, Selbstständigkeit, herausforderende Aufgaben und Entwicklungsmöglichkeiten. Eine Verringerung der Bereitschaft sich einbinden, führen oder verpflichten zu lassen geht ebenfalls mit dieser Entwicklung einher. Dieser Zustand führt gleichfalls dazu, dass auch die Sichtweise des vorhandenen Menschenbildes in Unternehmen einem Wandel unterliegt. Das Menschenbild wird als eine grundsätzlich, relativ konstante Auffassung, hinsichtlich der Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensmuster des Menschen gesehen. Von welchem Menschenbild ein Unternehmen ausgeht, spiegelt sich zumeist in den Handlungen des Führenden und in der Ausgestaltung der personalwirtschaftlichen Funktionen wieder, wird somit in Werten, Erwartungen, Beurteilungen oder im Umgang mit dem Menschen konkretisiert.