| Hans D. Sidow | 2 |
| Key-Account-Management | 2 |
| Hans D. Sidow | 4 |
| Key-Account-Management | 4 |
| Geschäftsausweitung durch kundenbezogene Strategien | 4 |
| Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek | 5 |
| Inhalt | 6 |
| 1 Was heißt Key-Account-Management? 9 | 6 |
| 2 Gründe für die Einrichtung von Key-Account-Management 15 | 6 |
| 2.1 Veränderungen in den Marktstrukturen 15 | 6 |
| 2.2 Weitere Gründe für die Einführung von Key-Account-Management 21 | 6 |
| 2.3 Gesichtspunkte für die Bestimmung von Key-Accounts 21 | 6 |
| 2.4 Das neue Verständnis für die Bildung von Strategien 43 | 6 |
| 2.5 Die Ziele des Key-Account-Managements 51 | 6 |
| 3 Die unterschiedlichen Ebenen und Betrachtungsweisen von Key-Account-Management 55 | 6 |
| 3.1 Die strategische Ebene 55 | 6 |
| 3.2 Die organisatorische Ebene 61 | 6 |
| 3.3 Die personelle Ebene 101 | 6 |
| 3.4 Die operative Ebene 116 | 6 |
| 4 Zehn Kennzeichen der Arbeitsweise des Key-Account-Managements 119 | 6 |
| 4.1 Element 1: Aufbau und Pflege von Kontakten zu Key-Accounts 121 | 6 |
| 4.2 Element 2: Informationen an Key-Accounts geben - Informationen über Key-Accounts sammeln, speichern und verarbeiten 129 | 6 |
| 4.3 Element 3: Key-Account-Analyse und Standortbestimmung 134 | 6 |
| 4.4 Element 4: Entwicklung einer kundenbezogenen Strategie 161 | 6 |
| 4.5 Element 5: Festlegung eines Kundenentwicklungsplans 168 | 6 |
| 4.6 Element 6: Kunden durch Präsentation und Verhandlung gewinnen und einbinden: Vorbereitung und Durchführung von Jahres- und sonstigen Schlüsselgesprächen 174 | 6 |
| 4.7 Element 7: Einbindung des Kunden durch Rahmen- vereinbarungen 186 | 6 |
| 4.8 Element 8: Realisierung der vereinbarten Maßnahmen 190 | 6 |
| 4.9 Element 9: Kontrolle der Zwischenergebnisse und der durchgeführten Maßnahmen | Abweichungsanalyse 191 | 7 |
| 4.10 Element 10: Durchführung von Korrekturen 192 | 7 |
| 4.11 Zusätzliche Besonderheiten für das Key-Account- Management in der Konsumgüterindustrie 192 | 7 |
| 5 Spezielle Formen des Key-Account-Managements 199 | 7 |
| 5.1 Strategisches Key-Account-Management 200 | 7 |
| 5.2 Europäisches Key-Account-Management, Internationales Key-Account-Management 202 | 7 |
| 5.3 Global Account-Management (GAM) oder Global Key-Account-Management (GKAM) 203 | 7 |
| 5.4 Corporate Key-Account-Management (CAM) 205 | 7 |
| 5.5 Headquarter’s Account-Management (HAM) 205 | 7 |
| 5.6 Cross-Selling 206 | 7 |
| 6 Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien 211 | 7 |
| 6.1 Unternehmensstrategie und Key-Account-Management 211 | 7 |
| 6.2 Strategisch verkaufen an Key-Accounts 213 | 7 |
| 6.3 Kooperationsstrategien zwischen Lieferant und Kunde 223 | 7 |
| 6.4 Key-Account-Management und Shareholder-Value- Management: den Unternehmenswert vom Detail seiner Geschäfte her steigern 223 | 7 |
| 7 Key-Accounts gewinnen, entwickeln und langfristig binden 233 | 7 |
| 7.1 Spezielle Empfehlungen für die Kundengewinnung 236 | 7 |
| 7.2 Spezielle Empfehlungen für die Kundenentwicklung 239 | 7 |
| 7.3 Spezielle Empfehlungen zur Kundenbindung 243 | 7 |
| 7.4 Spezielle Empfehlungen zur Kundensicherung oder -rückgewinnung 247 | 7 |
| 8 Geschäftsausweitung mit Key-Accounts 249 | 7 |
| 9 Zehn wichtige Tipps für die Einführung von Key-Account-Management 255 | 7 |
| Vorwort | 8 |
| 1 Was heißt Key-Account-Management? | 10 |
| Unter Key-Account-Management wird Folgendes verstanden: | 10 |
| Insofern ist der Erfolg im Key-Account-Management zugleich auch immer ein wichtiger Test für das eigene Unternehmen, | 12 |
| Ähnliche Arbeitsweisen gegenüber und mit wichtigen Kunden hat es natürlich schon vor Aufkommen des speziellen Begriffs Key-Accou... | 13 |
| Angesichts des Dilemmas des Hin- und Hergerissenseins zwischen verschiedenen Funktionen, zum Beispiel | 14 |
| 2 Gründe für die Einrichtung von Key-Account-Management | 16 |
| 2.1 Veränderungen in den Marktstrukturen | 16 |
| Ähnlich werden Überlegungen zur Veränderung der Key-Account- Bearbeitung durch eine Veränderung der Strategien und Arbeitsweisen der Key-Accounts beschleunigt, insbesondere durch Erhöhung des professionellen Niveaus der Arbeitsweise von Key-Accounts. | 18 |
| Beispiel | 18 |
| Deshalb müssen sich Unternehmen in Organisation und Arbeitsweise an ihren Kunden und deren veränderten Strukturen orientieren. Hierzu gilt es, individuelle Teilbedürfnisse der Kunden nach folgenden Kriterien zu identifizieren: | 19 |
| Das bedeutet | 21 |
| 2.2 Weitere Gründe für die Einführung von Key-Account- Management | 22 |
| 2.3 Gesichtspunkte für die Bestimmung von Key-Accounts | 22 |
| Kriterien für die Bestimmung von Key-Accounts | 23 |
| Beispiele für die Auswahl von Key-Accounts in verschiedenen Branchen | 26 |
| Verbrauchsgüterindustrie | 26 |
| Gebrauchsgüterindustrie | 27 |
| Automobil-Zulieferindustrie | 27 |
| In dieser Branche findet aber seit Beginn der neunziger Jahre eine sehr enge Vernetzung zwischen den Herstellern und ihren Lieferanten statt, die durch folgende Merkmale gekennzeichnet ist: | 28 |
| Maschinenbauunternehmen | 28 |
| Computerindustrie | 28 |
| Zulieferunternehmen der Computerindustrie | 29 |
| Chemische Industrie | 29 |
| Banken | 30 |
| Versicherungen | 31 |
| Werbeagenturen | 31 |
| Speditionen | 32 |
| Zusammenfassung | 33 |
| Die Methode besteht in der möglichst absolut problemorientierten Maßschneiderung von Leistungen und Organisationsformen durch qualifizierte und spezialisierte Mitarbeiter und Teams. Es bestehen große, branchenspezifische Unterschiede: | 33 |
| Zur Methodik für die Auswahl von Key-Accounts | 34 |
| Unternehmerisches Selbstverständnis | 34 |
| Dabei spielen viele der Kriterien für die Bestimmung der Key-Accounts (siehe S. 22 ff.) eine Rolle. Im Kern geht es bei der Auswahl um folgende Schlüsselfragen: | 34 |
| In aller Regel werden diese Fragen intuitiv, aus dem Bauch heraus, gestellt und beantwortet. Will man an diese Fragen systematisch herangehen, so kann man sich des so genannten Kgb-Systems bedienen. Dabei werden | 35 |
| Auswahl-Systematik für Key-Accounts nach dem Kgb-System: | 36 |
| Schwieriger wird die Auswahl und Gewichtung der Kriterien, wenn es sich um die Ressourcenverlagerung bei Großkunden handelt. | 37 |
| Beispiel | 37 |
| Beispiel für die unterschiedliche Gewichtung der Auswahlkriterien nach geschäftspolitischer Situation und Zielsetzung | 38 |
| Beispiel für eine systematische Auswahl für Key-Accounts nach dem Kgb-System | 39 |
| Kunde: Mustermann in: Altenstadt | 39 |
| Verbale Beurteilung dieses Kunden | 40 |
| Einstufung | 40 |
| Ziele | 40 |
| Strategie | 40 |
| Beispiel für eine systematische Auswahl von Key-Accounts nach dem Kgb-System | 41 |
| Kunde: Morgentau in: Neustadt | 41 |
| Verbale Beurteilung dieses Kunden | 42 |
| Einstufung | 42 |
| Ziele | 42 |
| Strategie | 42 |
| Beispiel für eine systematische Auswahl von Key-Accounts nach dem Kgb-System | 43 |
| Kunde: Schlappmann in: Krisenstadt | 43 |
| Verbale Beurteilung dieses Kunden | 44 |
| Einstufung | 44 |
| Ziele | 44 |
| Strategie | 44 |
| 2.4 Das neue Verständnis für die Bildung von Strategien | 44 |
| Top-down-Strategien | 44 |
| Unternehmen der Vergangenheit | 45 |
| Bottom-up-Strategien | 46 |
| Kooperationsstrategien | 46 |
| Ein anderer Ausdruck der Abhängigkeit ist die mit der Mengenabhängigkeit zusammenhängende Machtausübung. Viele Produkte und Dien... | 47 |
| All das macht deutlich, dass die »Dichte« der Zusammenarbeit in der Form einer teilweisen Verschmelzung (Interfusion) sehr wichtig ist, um Wachstumskooperationen zu bilden. Diese setzen zwei Dinge voraus: | 48 |
| Das erfordert an dieser Stelle, dass der Key-Account-Manager in der Lage ist, eine SWOT-Analyse in Bezug auf die Strategien und Arbeitsweisen des Kunden zu erstellen: | 48 |
| Beispiel | 52 |
| 2.5 Die Ziele des Key-Account-Managements | 52 |
| 3 Die unterschiedlichen Ebenen und Betrachtungsweisen von Key-Account-Management | 56 |
| 3.1 Die strategische Ebene | 56 |
| Welchen Nutzen bringt Key-Account-Management dem Kunden? | 56 |
| Value added oder Mehrwert hat drei Einflussfaktoren: | 56 |
| Welche Strategien verfolgen Key-Accounts? | 57 |
| Die erste Quelle ist der Kunde selbst. Man kann ihn immer nach seinen Strategien fragen. Von modernen Unternehmen erhält man dar... | 57 |
| Wie richten Lieferanten ihre Strategien auf die ihrer Key-Accounts aus? | 59 |
| Welchen Nutzen bringt Key-Account-Management dem eigenen Unternehmen? | 59 |
| Für den Nutzen von Key-Account-Management spricht: | 59 |
| 3.2 Die organisatorische Ebene | 62 |
| Die horizontale Gestaltung der Key-Account Organisation | 62 |
| Die Ablauforganisation im Key-Account-Management | 66 |
| Als Elemente der Ablauforganisation des Key-Account-Managements lassen sich vor allen Dingen nennen: | 66 |
| Dabei ist das Key-Account-Management besonders auf Vor-Ort-Informationen aus der Feldorganisation angewiesen. Die Quellen dafür sind: | 68 |
| Die Aufbauorganisation des Key-Account-Managements: Formen und Beispiele | 70 |
| Modell A: Funktionales Key-Account-Management in Personalunion mit dem Feldmanagement | 73 |
| Vorteile | 73 |
| Nachteile | 73 |
| Modell B: Gemischtes Key-Account-Management | 75 |
| Vorteile | 76 |
| Nachteile | 76 |
| Modell C: Institutionelles Key-Account-Management I | 76 |
| Vorteile | 76 |
| Nachteile | 77 |
| Lösung | 78 |
| Vorteil | 78 |
| Nachteil | 78 |
| Modell D: Institutionelles Key-Account-Management II | 78 |
| Vorteile | 78 |
| Nachteile | 78 |
| Modell E: Institutionelles Key-Account-Management III | 80 |
| Vorteil | 80 |
| Nachteile | 80 |
| Modell F: Institutionelles Key-Account-Management IV | 81 |
| Vorteil | 81 |
| Nachteile | 81 |
| Modell G: Institutionelles Key-Account-Management V | 82 |
| Vorteil | 82 |
| Nachteil | 82 |
| Modell H: Institutionelles Key-Account-Management VI | 83 |
| Nachteil | 83 |
| Modell I: Institutionelles Key-Account-Management VII | 84 |
| Nachteil | 84 |
| Modell J: Institutionelles Key-Account-Management, ergänzt um Special Key-Account-Management | 85 |
| Vorteile | 86 |
| Nachteile | 86 |
| Modell K: Reines Special Key-Account-Management oder Kundengruppenmanagement | 86 |
| Vorteile | 86 |
| Beispiel: KODAK-Business-Units im Vertrieb | 87 |
| Modell L: Key-Account-Management als Matrix-Organisation zu Vertrieb und Marketing | 88 |
| Vorteil | 88 |
| Nachteile | 88 |
| Modell M: Kundengruppen- oder Marktsegmentmanagement | 88 |
| Vorteil | 89 |
| Nachteile | 89 |
| Modell N: Stationäres Key-Account-Management | 89 |
| Vorteile | 89 |
| Nachteile | 90 |
| Fazit | 90 |
| Modell O: Stationärer Ingenieur für die gemeinsame Produktentwicklung | 90 |
| Vorteile | 91 |
| Nachteile | 91 |
| Modell P: Strategisches Key-Account-Management I | 91 |
| Die Situation kann aber bei stark dezentralisierten Unternehmen auch genau umgekehrt sein: Die einzelnen Geschäftsbereiche oder ... | 92 |
| Vorteile | 92 |
| Nachteil | 92 |
| Modell Q: Strategisches Key-Account-Management II | 93 |
| Vorteil | 93 |
| Nachteil | 93 |
| Lösung | 94 |
| Modell R: Strategisches Key-Account-Management III | 94 |
| Lösung | 95 |
| Cross-Selling | 95 |
| Modell S: KAM-Team in Vernetzung mit regionalem Key-Account- Management und stationärem/n Ingenieur(en) | 96 |
| Vorteil | 97 |
| Nachteil | 97 |
| Modell T: Key-Account-Management-Team mit Mindestbesetzung und variablen Mitgliedern nach Situation | 98 |
| Vorteil | 98 |
| Nachteil | 99 |
| Modell U: Variable Top-down-bottom-up-Bearbeitung mehrstufiger Key- Accounts | 99 |
| Zusammenfassung | 100 |
| Hinweise für die Neueinrichtung von institutionellem Key-Account-Management und Umstellungen in der Kundenbetreuung | 100 |
| Beispiele | 101 |
| 3.3 Die personelle Ebene | 102 |
| Die Aufgaben des Key-Account-Managements | 102 |
| Beispiele für Stellenbeschreibungen für das Key-Account-Management in verschiedenen Branchen | 103 |
| Anforderungen an Key-Account-Manager | 110 |
| Beispiel aus dem Business-to Business-Bereich | 110 |
| Fachkompetenz | 111 |
| In einigen Branchen erfordert daher die Funktion des Key-Account- Managers eine grundlegende Ausbildung, nicht nur im Produkt-Ma... | 112 |
| Hier ein Beispiel für Fähigkeiten, die von einem Key-Account-Manager in der Konsumgüterindustrie verlangt werden: | 112 |
| Soziale Kompetenz | 113 |
| Abbildung 34 soll die Relation zwischen Fachkompetenz und sozialer Kompetenz verdeutlichen. | 113 |
| Beispiel für Fähigkeiten eines Key-Account-Managers der Konsumgüterindustrie im Bereich der sozialen Kompetenz | 113 |
| Die konzeptionelle Kompetenz | 114 |
| Formale Kompetenz | 115 |
| Virtuelle und virtuose Arbeitsweisen | 116 |
| 3.4 Die operative Ebene | 117 |
| Operatives Key-Account-Management hat zwei Dimensionen: | 117 |
| 4 Zehn Kennzeichen der Arbeitsweise des Key-Account-Managements | 120 |
| Handlungsbedarf für die erneute Nachbearbeitung des einzelnen Elementes ergibt sich erst dann wieder, | 120 |
| 4.1 Element 1: Aufbau und Pflege von Kontakten zu Key-Accounts | 122 |
| Transparenz schaffen über die formalen Funktionen und Aufgaben im Unternehmen und das Maß des Einflusses auf einzelne Entscheidungen | 123 |
| Beispiel | 123 |
| Transparenz schaffen über die wirklich wahrgenommen Rollen der am Entscheidungsprozess beteiligten Personen, zum Beispiel nach deren Rollen | 124 |
| Entscheider-Matrix | 124 |
| Entscheider und Einfluss: Entscheidungskriterien und Gewichtung: | 124 |
| Einfluss nehmen auf die Entscheider und Entscheidungsprozesse im Kundenunternehmen | 125 |
| Die Ziele eines Kundenkontaktplanes sind: | 125 |
| Diese Situation ist eine neuralgische Stelle für das Key-Account-Management vieler Firmen, da das Prinzip der Delegation von Verantwortung dadurch ausgehebelt wird. Die Schwierigkeiten ergeben sich in der Regel | 126 |
| Beispiele | 127 |
| Beispiele | 130 |
| 4.2 Element 2: Informationen an Key-Accounts geben - Informationen über Key-Accounts sammeln, speichern und verarbeiten | 130 |
| Informationen an Key-Accounts geben | 130 |
| Vor allem die folgenden Informationen unserer Firma müssen vom Key-Account-Management laufend an Kunden weitergegeben werden: | 130 |
| Informationen über Key-Accounts sammeln | 131 |
| Informationen über Key-Accounts verarbeiten | 131 |
| Beispiel über zu sammelnde Stammdaten im Business-to-Business- Geschäft | 132 |
| 4.3 Element 3: Key-Account-Analyse und Standortbestimmung | 135 |
| Key-Account-Analyse ist Marktforschung bei Kunden. Sie erfordert die laufende Prüfung von folgenden Fragen: | 137 |
| Möglichkeiten der Potenzialanalyse | 138 |
| Qualitative Potenzialanalyse der Bedarfsarten | 138 |
| Informationsfragen zur qualitativen Potenzialanalyse | 139 |
| Quantitative Potenzialanalyse der Bedarfsmengen | 139 |
| Beispiel 1 | 141 |
| Beispiele aus der Konsumgüterindustrie | 141 |
| Beispiel 2 | 141 |
| Der Key-Account Tengelmann ist ein solcher Filialist und national ziemlich gleichmäßig vertreten und verteilt. Bei diesem Key-Ac... | 141 |
| Prämissen dazu: | 142 |
| Beispiel 3 | 143 |
| Die Vergleichsmethode kann zunächst auf den Umsatzanteil eines Herstellers bei einem Key-Account im Verhältnis zu seinem Umsatza... | 143 |
| Beispiel 4 | 144 |
| Beispiel 5 | 144 |
| Beispiel 6 | 145 |
| Beispiel 7 | 146 |
| Beispiel 8 | 146 |
| Beispiel 9 | 147 |
| Die Ziele sind dabei: | 147 |
| Beispiel 10 | 147 |
| Mögliche Ursachen: | 149 |
| Vergleich der Kundenmarktanteile am Marktvolumen der Region Dallas mit den Herstelleranteilen bei diesen Kunden in der Region Dallas/Texas | 152 |
| Beispiel aus der chemischen Industrie | 153 |
| Beispiel | 153 |
| Beispiel aus der pharmazeutischen Industrie | 154 |
| Beispiel aus der Automobil-Zulieferindustrie | 154 |
| Beispiel Spedition | 155 |
| Fragen für einen Spediteur: | 155 |
| Abweichungsanalyse | 156 |
| Beispiel Konsumgüterindustrie | 156 |
| Beispiel Business-to Business-Bereich | 157 |
| Chancenanalyse | 157 |
| Gegenwärtige Chancen | 157 |
| Zukünftige Chancen | 158 |
| Nun gibt es genügend Branchen und Möglichkeiten mit gravierenderen Problemfeldern. Die Aufgaben des Key-Account-Managements in dieser Beziehung sind durch folgende Fragen gekennzeichnet: | 158 |
| Deckungsbeitragsanalyse | 159 |
| 4.4 Element 4: Entwicklung einer kundenbezogenen Strategie | 162 |
| Hauptsächlich fragt man mit der Portfolio-Analyse zwei Entscheidungsgesichtspunkte ab, nämlich | 163 |
| Bei der Auswahl der Kriterien für die Bewertung der Attraktivität von Key-Accounts müssen zwei Fragen geprüft und berücksichtigt werden: | 164 |
| Kundenattraktivität | 164 |
| Relative Wettbewerbsposition oder Akzeptanz beim Kunden | 164 |
| Kriterien der relativen Wettbewerbsposition oder Akzeptanz beim Kunden sind: | 165 |
| Das zweite Element einer kundenbezogenen Strategie sind die zu schaffenden Bedingungen und Voraussetzungen für die Erreichung der key-account-bezogenen Ziele, also insbesondere | 168 |
| 4.5 Element 5: Festlegung eines Kunden- entwicklungsplans | 169 |
| Der Kundenentwicklungsplan muss zweierlei berücksichtigen: | 169 |
| Zusammenfassung | 174 |
| 4.6 Element 6: Kunden durch Präsentation und Verhandlung gewinnen und einbinden: Vorbereitung und Durchführung von Jahres- und sonstigen Schlüsselgesprächen | 175 |
| Verhandlungen vorbereiten | 175 |
| In dieser Phase muss sich der Key-Account-Manager folgende Punkte klar machen: | 176 |
| Dagegen wird erfolgreiches Key-Account-Management in Verhandlungen getragen von | 176 |
| Key-Account-Management hat hier eine Puffer- und Ausgleichsfunktion: Vorübergehende Schwächen der eigenen Konzeption können durc... | 178 |
| Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: den Kunden nicht überfordern und den Missbrauch der eigenen Marke durch den Kunden bremsen. | 178 |
| Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: dem Machtmissbrauch durch den Kunden durch sachliche Argumente und höfliches Selbstbewusstsein widerstehen. | 179 |
| Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: dem Key-Account objektivere Informationen in einfacher und verständlicher Weise präsentieren und Fehlinterpretationen richtigstellen, insbesondere im Rahmen der Einwandbehandlung. | 179 |
| Konfliktlösungsmaßnahmen durch den Key-Account-Manager: Kontakte ausbauen und regelmäßig pflegen, wobei die Grenze hierbei von der Bereitschaft des Kunden gesetzt wird. | 179 |
| Zusammenfassung | 180 |
| Ausarbeitung von Präsentationsunterlagen | 180 |
| 4.7 Element 7: Einbindung des Kunden durch Rahmenvereinbarungen | 187 |
| Beispiel | 187 |
| Wie zwingend kann eine Rahmenvereinbarung getroffen werden? | 189 |
| Was ist beim Abschluss von Rahmenvereinbarungen zu berücksichtigen? | 189 |
| Beispiel | 190 |
| Die folgende Aufstellung zeigt Beispiele für die Bereitschaft des Handels, für höhere Konditionen zusätzliche Gegenleistungen zu übernehmen: | 190 |
| 4.8 Element 8: Realisierung der vereinbarten Maßnahmen | 191 |
| 4.9 Element 9: Kontrolle der Zwischenergebnisse und der durchgeführten Maßnahmen | Abweichungsanalyse | 192 |
| 4.10 Element 10: Durchführung von Korrekturen | 193 |
| Nun geht es daran, diese Abweichungen zu korrigieren. Je später im Jahr dies beginnt, desto geringer sind die Chancen der Erreic... | 193 |
| 4.11 Zusätzliche Besonderheiten für das Key-Account- Management in der Konsumgüterindustrie | 193 |
| Für das Key-Account-Management ist es wichtig, die eigenen Stärken zu kennen und in Verkaufsgesprächen und Präsentationen in Argumente umzusetzen. Kern der Argumentation ist der Nachweis des Kundennutzens. Eigene Stärken können sein: | 194 |
| Deswegen kommt in der Konsumgüterindustrie folgenden Instrumenten des Key-Account-Managements besondere Bedeutung zu: | 194 |
| Beispiel | 195 |
| Fazit: Shareholder-Value setzt Customer-Value voraus | 195 |
| Beispiele | 196 |
| Zusammenfassung | 199 |
| 5 Spezielle Formen des Key-Account- Managements | 200 |
| Dabei gibt es eine Fülle von Teil- und Unterzielen, insbesondere | 200 |
| 5.1 Strategisches Key-Account-Management | 201 |
| Begriff | 201 |
| Für mich sind strategische Accounts solche, die | 201 |
| Strategisches Key-Account-Management (SAM) geht aus von der Strategie des Unternehmens. Die Strategie des Unternehmens sucht oder bestimmt ein Vorgehen, um wichtige Unternehmensziele zu erreichen: | 202 |
| Aufgaben | 202 |
| Drei Elemente sind für das Strategische Key-Account-Management wichtig: | 202 |
| 5.2 Europäisches Key-Account-Management, Internationales Key-Account-Management | 203 |
| Begriff | 203 |
| Gründe | 203 |
| Ziele | 203 |
| Elemente | 203 |
| 5.3 Global Account-Management (GAM) oder Global Key-Account-Management (GKAM) | 204 |
| Begriff | 204 |
| Gründe | 204 |
| Vision | 204 |
| Ziele | 205 |
| Aufgaben | 205 |
| 5.4 Corporate Key-Account-Management (CAM) | 206 |
| Begriff: | 206 |
| Aufgaben | 206 |
| 5.5 Headquarter’s Account-Management (HAM) | 206 |
| Begriff | 206 |
| Aufgaben | 207 |
| 5.6 Cross-Selling | 207 |
| Begriff | 207 |
| Treiber | 207 |
| Chancen | 208 |
| Probleme und Widerstände | 208 |
| In den meisten Fällen ist die Situation aber durchaus anders: Kunden beziehen Lieferungen in den einzelnen Bedarfskategorien | 208 |
| Aufgabe | 209 |
| Werkzeug | 209 |
| 6 Wettbewerbsvorteile durch kundenbezogene Strategien | 212 |
| 6.1 Unternehmensstrategie und Key-Account- Management | 212 |
| Der Key-Account-Manager macht nicht die Strategie für das Gesamtunternehmen. Er nimmt jedoch auf sie durch das Feedback von den ... | 212 |
| 6.2 Strategisch verkaufen an Key-Accounts | 214 |
| Positionierung: Die Produkt-Kunden-Kombination passend machen | 215 |
| Produkte und Angebote so positionieren, dass sie in den Lebenszyklus des Kunden passen | 215 |
| Phase 1: Die Startphase | 217 |
| Phase 2: Die Aufschwungphase | 217 |
| Phase 3: Die Reifephase | 217 |
| Phase 4: Die Abschwungphase | 217 |
| Zusammenfassung | 218 |
| Anpassungsstrategien: Die Strategie auf die des Kunden ausrichten und ihm helfen, seine Strategie erfolgreich zu realisieren (Strategic Streamlining) | 219 |
| Der Lieferant passt seine Strategie an die des Kunden an | 220 |
| Ausgangspunkt ist die Frage, welche Strategievarianten dem Key- Account vom Grundsatz her zur Verfügung stehen. Diese lassen sich wie folgt darstellen: | 220 |
| Key-Supplier-Management und Reverse Marketing: Der Kunde nimmt Einfluss auf die Gestaltung der Strategien und Prozesse des Lieferanten | 222 |
| Gestaltungsstrategien: Die Strategie des Kunden zu Zwecken der eigenen Strategie gestalten und beeinflussen | 222 |
| Beispiele | 223 |
| 6.3 Kooperationsstrategien zwischen Lieferant und Kunde | 224 |
| 6.4 Key-Account-Management und Shareholder-Value- Management: den Unternehmenswert vom Detail seiner Geschäfte her steigern | 224 |
| Das Grundmodell der Portfolio-Matrix wurde in Kapitel 4.4 bereits dargestellt. Es stellt zwei für das Auffinden ertragreicher Geschäftsfelder wichtige Gesichtspunkte in Matrix-Form gegeneinander: | 225 |
| Wertschöpfungspotenziale von Lieferant und Kunde erkennen und nutzen | 226 |
| Prioritäten bilden für das Management von Key-Accounts unter Ertragsaussichten | 227 |
| Die Rentabilität von Branchen und deren Kunden | 227 |
| Die Kundenattraktivität im Verhältnis zum Erschließungsaufwand | 228 |
| Die Kundenattraktivität im Verhältnis zur Kundenaktivität | 229 |
| Kundenattraktivität und Multiplikationsleistung | 229 |
| Insbesondere Kunden, mit denen man als Lieferant interessante Innovationen entwickeln kann, also Entwicklungskunden, können Stei... | 230 |
| Differenzierung der Kundenbearbeitung nach Umsatzvolumen | 230 |
| Kundenbezogene Prioritäten unter den Gesichtspunkten von Absatzmengen und kundenbezogenen Deckungsbeiträgen | 231 |
| Produkt-Deckungsbeitrag und kundenbezogener Deckungsbeitrag | 231 |
| Zusammenfassung | 232 |
| 7 Key-Accounts gewinnen, entwickeln und langfristig binden | 234 |
| Die Entwicklung der Geschäftsbeziehungen zu Kunden verläuft in vier typischen Phasen: | 234 |
| Will man Key-Accounts gewinnen, entwickeln und langfristig binden, so empfiehlt es sich, in jeder Phase dieses Prozesses zu verstehen: | 234 |
| Einstellungen von Kunden zu Lieferanten in den einzelnen Phasen der Geschäftsbeziehung | 235 |
| Ziele von Lieferanten in den einzelnen Phasen und Maßnahmenvorschläge, um diese Ziele zu erreichen | 236 |
| 7.1 Spezielle Empfehlungen für die Kundengewinnung | 237 |
| Auf die Einstellungen und Erwartungen von Kunden eingehen | 237 |
| Entscheider identifizieren | 237 |
| Die verschiedenen Einstiegsmöglichkeiten in das Kundenunternehmen nutzen | 238 |
| Insgesamt lassen sich vier Einstiegsmöglichkeiten erkennen: | 238 |
| 7.2 Spezielle Empfehlungen für die Kundenentwicklung | 240 |
| Auf die Einstellungen und Erwartungen von Kunden eingehen | 240 |
| Value-added-Beratung durchführen | 240 |
| 7.3 Spezielle Empfehlungen zur Kundenbindung | 244 |
| Auf die Einstellungen und Erwartungen der Kunden eingehen | 244 |
| Den Status eines strategischen Partners anstreben | 244 |
| Methoden der Kundenbindung anwenden | 246 |
| 7.4 Spezielle Empfehlungen zur Kundensicherung oder -rückgewinnung | 248 |
| Auf die Einstellungen und Erwartungen der Kunden eingehen | 248 |
| Diagnose und Therapie kranker Geschäftsbeziehungen | 248 |
| Wichtige Checkpunkte für die Diagnose sind: | 248 |
| 8 Geschäftsausweitung mit Key-Accounts | 250 |
| Als Zweites gilt es, aus diesen A1-Kunden diejenigen herauszufinden, die noch zusätzliche Reserven oder Potenziale für die Ausweitung des Lieferumfanges haben. Dies sind die A2-Kunden. Die Potenziale können sich ergeben aus den nachfolgenden Strategien: | 250 |
| Ursachen: Nur ein Teil der Kunden möchte »alles aus einer Hand« beziehen mit den Zielen der Lieferantenkonzentration, der Verein... | 252 |
| Dafür, dass diese Firmen (Kunden sind es ja so gesehen nicht) nicht bei Ihrem Unternehmen, sondern beim Wettbewerb kaufen, gibt es zumeist gute Gründe: | 253 |
| Beispiele | 254 |
| 9 Zehn wichtige Tipps für die Einführung von Key-Account-Management | 256 |
| 1. Nehmen Sie sich einige wenige, aber mindestens einen Pilotkunden vor, den Sie in der veränderten Methodik des Key-Account-Man... | 256 |
| 2. Bevor Sie Ihren Pilotkunden näher kennen, können Sie bereits ein pauschales Grobziel all Ihrer Bemühungen anpeilen: Sicherung und Ausbau von Umsätzen und Deckungsbeiträgen aus der Geschäftsbeziehung zu diesem Kunden. | 256 |
| 3. Konzentrieren Sie sich bei der Erlangung einer tiefgreifenden Kenntnis des Kunden auf folgende Kerninformationen, die Sie sich vorrangig beschaffen sollten: | 256 |
| 4. Einen großen Teil dieser Kerninformationen können Sie sich in Ihrer eigenen Firma beschaffen | zum Beispiel aus folgenden Quellen: | 257 |
| 5. Die hauptsächliche Quelle vieler dieser Kerninformationen ist aber der Kunde selbst. Dabei geht es als Nächstes darum, die Be... | 257 |
| 6. Nun geht es darum, die gesammelten Informationen festzuhalten, wenn möglich in einem elektronisch basierten KIS (Kunden-Infor... | 258 |
| 7. Auf dieser Entscheidungsgrundlage können spezifische Ziele für die Bearbeitung des Kunden entwickelt werden. Bei Key-Accounts oder A-Kunden lassen sich grundsätzlich folgende Ziele definieren: | 258 |
| 8. Kundenentwicklungsplan (KEP) | 259 |
| 8.1 Verkaufsplanung/Budgetierung: | 259 |
| 8.2 Kundenbezogener Maßnahmenplan: | 260 |
| 8.3 Kundenbezogene Konzeption: | 261 |
| Kundenbezogene Ziele für das Planjahr: | 262 |
| Kritische Erfolgsfaktoren: | 262 |
| Kundenbezogene Strategie: | 262 |
| »Kosten für uns«: | 263 |
| Der Nutzen des Kunden aus unserer Konzeption: | 263 |
| Zusammenfassung | 264 |
| Literaturverzeichnis | 266 |
| Register | 268 |
| A | 268 |
| B | 268 |
| C | 268 |
| D | 268 |
| E | 268 |
| F | 268 |
| G | 269 |
| H | 269 |
| I | 269 |
| J | 269 |
| K | 269 |
| L | 269 |
| M | 270 |
| N | 270 |
| O | 270 |
| P | 270 |
| Q | 270 |
| R | 270 |
| S | 270 |
| T | 271 |
| U | 271 |
| V | 271 |
| W | 271 |
| Z | 271 |
| Autoreninformation | 272 |
