| Danksagung | 5 |
| Warum wir dieses Buch herausgeben | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Teil A Entscheider in der Krise | 11 |
| Wie Manager ihre Realitäten konstruieren – Weltbilder und Modethemen | 12 |
| 1 Die Grenzen der traditionellen Managementtheorie – eine Einleitung | 13 |
| 2 Die Genese der organisatorischen Wirklichkeit – eine konstruktivistische Perspektive | 14 |
| 3 Managementmoden – das Werden und Vergehen betriebswirtschaftlicher Leitbilder | 16 |
| 4 Fazit | 23 |
| Literatur | 24 |
| Chaos, Plan und Strategie – Unternehmensführung im Umbruch | 26 |
| 1 Geschäftswelt im Umbruch | 27 |
| 1.1 Strukturen werden immer komplexer | 27 |
| 1.2 Die klassische Planung hat weitgehend ausgedient | 29 |
| 1.3 Trotz aller Veränderung: Manches bleibt | 30 |
| 1.3.1 Nur wachsende Unternehmen sind erfolgreich und in der Substanz stark | 30 |
| 1.3.2 Wachstum muss mit Kostensenkungen einhergehen | 31 |
| 1.3.3 Hohe Wachstumsraten sind ein anspruchsvolles Ziel | 31 |
| 2 Moderne Strategieentwicklung muss Veränderungen einbeziehen | 32 |
| 2.1 Vier Elemente für die richtige Strategie | 33 |
| 2.2 Fünf Know-how-Felder und das richtige Gespür | 33 |
| 2.3 Techniken der modernen Strategieentwicklung | 34 |
| 2.3.1 Szenariotechnik | 34 |
| 2.3.2 War Gaming: „Kriegsspiele“ zur Strategieentwicklung | 35 |
| 2.4 Der Prozess der Strategiefindung | 36 |
| 3 Die reale Praxis hinkt den Entwicklungen noch hinterher | 37 |
| 3.1 Zentrale Strukturen, wenig Flexibilität | 37 |
| 3.2 Die Rolle der Führungskräfte | 38 |
| 4 Fazit und Ausblick | 39 |
| Manager machen Märkte – Warum der Homo oeconomicus keine Zukunft hat | 40 |
| 1 Mechanistisches Marktverständnis und die Vernachlässigung der Rolle der Entscheider | 41 |
| 2 Die Fallstricke der naiven Marktorientierung | 41 |
| 3 Mechanistisches Marktverständnis und die Ausblendung der Rolle der Entscheider | 43 |
| 4 Von der naiven zur unternehmerischen Marktorientierung | 43 |
| 5 Unternehmerische Marktorientierung und die Rolle der Kommunikation | 45 |
| 6 Folgen der operativen Marktkommunikation – die genervte Elite | 45 |
| 7 „Contact and content“ – wie man Topentscheider erreicht | 47 |
| 8 Fazit und Ausblick | 51 |
| Literatur | 52 |
| Schattenseiten der Arbeitsteilung – Herausforderung für die Kommunikation | 53 |
| 1 Schattenseiten der Arbeitsteilung – Anatomie der Krise | 54 |
| 2 Die Entwicklung der Dienstleistungsgesellschaft und das vernetzte Unternehmen | 55 |
| 3 Unternehmen als Organisationen für die Bewältigung von Unsicherheiten | 57 |
| 4 Unternehmerische Verantwortung in Wertschöpfungsnetzwerken – Herausforderung für die Kommunikation | 59 |
| 5 Dienstleistungsprozesse und der Rollenwandel der Unternehmenskommunikation | 61 |
| 6 Fazit: Unsicherheit und Gestaltung von Institutionen als zentrale Herausforderungen wirtschaftlicher Gestaltung und Kommunikat | 62 |
| Literatur | 62 |
| Teil B Weltbilder setzen – was Manager von der Politik lernen können | 63 |
| Medien und Sprache der Entscheider | 64 |
| 1 Einleitung | 65 |
| 2 Der Wandel des Kommunikationsverhaltens aus empirischer Sicht | 66 |
| 3 Der Wandel des Kommunikationsverhaltens in theoretischer Sicht | 68 |
| 4 CEO-Kommunikation und objektiver Nachrichtenjournalismus | 70 |
| 5 CEO-Kommunikation und Web 2.0 | 71 |
| 6 Sprache und Stil im Web 2.0 | 74 |
| 7 CEO-Kommunikation und Change aus heutiger Sicht | 76 |
| 8 Fazit | 77 |
| Literatur | 78 |
| Politische Kommunikation – Möglichkeit und Grenzen | 80 |
| 1 Das Strategieparadox | 81 |
| 2 Strategiefähigkeit von Politik | 83 |
| 3 Politische Kommunikation: Ein wesentliches Element der Strategiefähigkeit | 85 |
| 4 Parteien brauchen ein Strategiezentrum | 86 |
| 5 Unterentwickelte Strategiefähigkeit | 87 |
| 6 Elemente erfolgreicher Medienarbeit | 88 |
| 7 Strategiefähigkeit von Politik – Reform als Problem | 90 |
| Public Affairs in einem sich wandelnden komplexen Umfeld | 92 |
| 1 Die Entmystifizierung der Lobbyarbeit | 93 |
| 2 Der Verfassungsauftrag der Unternehmen | 95 |
| 3 Lobbyarbeit – Verantwortung ernst nehmen | 97 |
| 4 Der Einfluss der Lobby – Mythos und Realität | 99 |
| 5 Neue Regeln braucht das Land: Was geht – und was geht nicht? | 101 |
| 6 Unternehmensvertreter in Ministerien – Sünde oder Segen? | 102 |
| 7 Dürfen Abgeordnete Lobbyisten sein? | 103 |
| Demokratieverlust als Preis der Globalisierung? – Warnung vor einem historischen Trugschluss | 105 |
| Teil C Deutungshoheit erlangen – wie Unternehmen die Realität definieren | 113 |
| Das World Economic Forum und die Verbesserung der Weltlage | 114 |
| 1 World Economic Forum | 115 |
| 2 Globale/regionale Agenden am World Economic Forum | 121 |
| 2.1 Jahrestreffen des Weltwirtschaftsforums 2009 – Gestaltung der Welt nach der Krise | 121 |
| 2.2 Regionale Treffen und Ländertreffen | 123 |
| 2.3 Veranstaltungen im Jahr 2009 | 123 |
| 3 Neue Rolle für die gegenwärtige und die kommende Generation von Wirtschaftsführern | 124 |
| 3.1 Arbeitsgruppen und Initiativen | 124 |
| 3.2 Das Disaster Resource Network | 124 |
| 3.3 Global Health Initiative | 126 |
| 3.4 Global Education Initiative | 127 |
| Bekanntheit schafft Vertrauen, schafft Sicherheit – Kommunikation als Mittel zur Reduzierung von Kundenunsicherheiten | 130 |
| 1 Einführung | 131 |
| 2 Die Eigenheiten des Investitionsgütermarktes | 131 |
| 3 Die B-to-B-Marke als Orientierungspunkt und Garant für Sicherheit | 133 |
| 4 Die Investitionsgütermarke in ihrem globalen Kontext | 133 |
| 5 Das Framework einer globalen Markenführung | 134 |
| 6 Essentials im Markenführungsprozess | 135 |
| 7 Corporate Identity und Corporate Design – der Markenauftritt von SEW-EURODRIVE | 136 |
| 8 Strategische Kommunikationsplanung für die Marke SEW-EURODRIVE | 137 |
| 9 Das Markenversprechen in die Tat umsetzen | 138 |
| 10 Energieeffizienz als Kommunikationsschwerpunkt | 141 |
| Wandel inszenieren – Kommunikation mit Entscheidern als Erfolgsfaktor im Change-Prozess | 144 |
| 1 Jeder wünscht sich, dass alles besser wird aber ändern sollte sich dabei besser nichts | 147 |
| 2 Change-Kommunikation ist keine PR, sondern nachhaltige Strategiekommunikation | 149 |
| 3 Kommunikation zielt häufig nicht auf Bedürfnisse der Communities | 151 |
| 4 Abschwung der Publikumsmedien läutet Aufschwung der Kundenkommunikation über alle Medienkanäle hinweg ein | 153 |
| Best-Practice-Beispiel für die Markenführung von Industriegütern | 155 |
| 1 Der Weg vom Druckmaschinenproduzenten zum internationalen Produktund Serviceanbieter | 156 |
| 2 Überprüfung und Neude.nition der Markenidentität | 158 |
| 3 Kontinuierliche Weiterentwicklung der Markenidentität | 159 |
| 4 Wie aber haben sich die strategische Neupositionierung und die strategische Weiterentwicklung in den Inhalten des Markensteuer niedergeschlagen? | 160 |
| 5 Transfer der Markenidentität | 161 |
| 6 Corporate Design und Produktdesign | 163 |
| 7 Markenmanagement und Kommunikationsstrategie | 165 |
| 8 Zielgruppenspezifische Push-und-Pull-Kommunikation | 166 |
| 9 Integrierter Medienmix | 168 |
| 10 Heidelberg als globaler Markenführer | 170 |
| 11 Zusammenfassung und Ausblick | 171 |
| Kommunikation als Energiefaktor für den Unternehmenserfolg | 173 |
| 1 Zielgerichtete und integrierte Kommunikation | 175 |
| 2 Klare Botschaften formulieren und kommunizieren | 176 |
| 3 Starke Marken haben Persönlichkeit und stehen für Werte | 177 |
| Zuverlässigkeit | 178 |
| Partnerschaft | 178 |
| Verantwortung | 179 |
| 4 Werte innerhalb der Unternehmenskultur leben | 180 |
| 5 Gesellschaftliches Engagement als Bestandteil der Unternehmensphilosophie | 181 |
| Ausblick Kommunikation und kreative Restrukturierung moderner Gesellschaften | 183 |
| Krisen, Strukturwandel und die neuen Herausforderungen an das Management | 183 |
| Kommunikation und die strategische Positionierung von Unternehmen | 183 |
| Die Herausforderungen an die Wissenschaft | 184 |
| Aufgeklärtes Unternehmertum als Leitbild für den wirtschaftlichen Wandel | 185 |
| Autorenverzeichnis | 186 |
| Stichwortverzeichnis | 191 |
