Wie muss ein Kennzahlensystem im strategischen Personalcontrolling konzipiert sein, um die Erfolgspotentiale eines Unternehmens durch die (strategiekonforme) Planung und Steuerung der Ressource Personal unterstützen zu können? Mit dieser Fragestellung beschäftigt sich die vorliegende Arbeit und versucht, eine Verbindung zwischen strategischem Personalcontrolling auf der einen und einem entsprechenden Kennzahlensystem auf der anderen Seite zu schaffen. Damit soll es möglich werden, die Ressource Personal auf lange Sicht plan- und steuerbar zu machen, um so die vorhandenen Potentiale möglichst optimal zu nutzen. Erfolgspotentiale, die in unmittelbarem Zusammenhang mit der Ressource Personal stehen, sollen dadurch ebenso aufgedeckt und greifbar gemacht werden wie der Wertbeitrag, den personalwirtschaftliche Maßnahmen zum Gesamterfolg des Unternehmens leisten. Realisiert wird dies durch eine Verbindung zwischen strategischer Planung und Steuerung der Ressource Personal und der operativen Umsetzung und Kontrolle von personalwirtschaftlichen Maßnahmen.
Die Kontrolle der Zielerreichung soll dabei jeden Monat erfolgen können und nicht, wie bei den meisten strategischen Steuerungsinstrumenten, nur zu bestimmten Stichtagen. Durch die eindeutige Definition eines strategischen Kennzahlensystems sollen diese Kontrollen ohne große Anpassungen und den damit verbundenen Zeitaufwand durchführbar sein.
Eine durchgängige, einheitliche Steuerung des gesamten Unternehmens soll gewährleisten, dass die Unternehmensstrategie durch die Personalstrategie abgebildet wird und mit ihr korrespondiert. Die daraus erwachsenden Ziele für das Personalcontrolling sollen zur Umsetzung und Realisation der Gesamtunternehmensziele beitragen. Gewährleistet wird dies, wenn aus der Unternehmensstrategie eine für das Unternehmen passende und angestrebte Produkt-Markt-Strategie in einem ersten Schritt definiert wird. Zur Umsetzung derselben müssen wiederum unterstützende Strategien entwickelt werden, um für das Unternehmen einen maximalen Nutzen zu generieren. Eine solche unterstützende Strategie ist unter anderem die Personalstrategie, die unmittelbar mit der Unternehmensstrategie in Einklang stehen muss, um dadurch eine Sicherung der Umsetzung der Unternehmensziele zu gewährleisten.
Bisherige Ansätze zum Personalcontrolling beruhen auf einem gegenwartsorientierten Berichtswesen und somit auf einer Darstellung der Situation innerhalb des Unternehmens. Das durch diese Arbeit herauszuarbeitende Instrument, die Verknüpfung der Gegenwart mit zukunftsorientierten Steuerungsinformationen, fehlt zumeist vollständig. Eine solche Verknüpfung soll helfen, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen, Vermeidungsstrategien und Alternativen sowie Wahrscheinlichkeiten aufzuzeigen. Diese Punkte sollten den Schwerpunkt eines strategischen Personalcontrollings darstellen und in die unternehmerische Führung und Planung integriert sein.
Die Herausforderung besteht darin, nicht nur quantitative Sachverhalte, sondern vermehrt auch qualitative Daten zu erfassen und zu verarbeiten sowie diese in Kennzahlen auszudrücken und dadurch vergleichbar zu machen. In der vorliegenden Arbeit werden mehrere Kennzahlensysteme erläutert und hinsichtlich ihrer Praktikabilität für ein strategisches Personalcontrolling diskutiert. Des weiteren sollen Wege aufgezeigt werden, wie ein solches Kennzahlensystem realisiert werden könnte. Auf eine Implementierung und einer damit verbundenen unternehmensspezifischen Anpassung des Kennzahlenssystems wird bewusst verzichtet und somit nur Handlungsalternativen vorgeschlagen.

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"Kapitel 4 Konzeption eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling

Um ein Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling zu konzipieren, ist es zunächst zweckmäßig, einige grundlegende Definitionen und Anforderungen darzustellen. Darauf aufbauend lässt sich dann im folgenden ein konkretes Kennzahlensystem erarbeiten, welches auf den in den Kapiteln zwei und drei getroffenen Aussagen über strategisches Personalcontrolling und strategische Kennzahlensysteme beruht. Es sollen beide Konzeptionen miteinander verbunden und Schnittstellen gefunden werden, an denen ein Kennzahlensystem für das strategische Personalcontrolling angesiedelt werden kann. Dadurch wird deutlich, dass ein Ansatz konzipiert werden muss, der die Anforderungen beider Systeme vollständig umfasst. Auf diese Weise wird zum einen dem Anspruch an eine Steuerungsunterstützung durch ein strategisches Kennzahlensystem Genüge geleistet und zum anderen wird durch die strategische Komponente der entsprechende Aspekt des Personalcontrollings einbezogen. Zudem muss auch die operative Umsetzung der Strategien gewährleistet sein, um dem Personalcontrolling eine ganzheitliche Sicht auf das Unternehmen zu ermöglichen. Somit wird deutlich, dass ein ganzheitliches Kennzahlensystem für das strategische Personalcontrolling zum Einsatz kommen muss, um die Ressource Personal optimal einsetzen und steuern zu können."

Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Konzeption eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling	1
Inhaltsverzeichnis	3
Abbildungsverzeichnis	6
Tabellenverzeichnis	7
1 Einführung in die Thematik	8
1.1 Problemstellung	8
1.2 Gang der Arbeit	9
2 Personalcontrolling in der betrieblichen Praxis	11
2.1 Definition des Personalcontrollings	11
2.2 Dimensionen des Personalcontrollings	12
2.2.1 Funktionen des Personalcontrollings	13
2.2.2 Objekte des Personalcontrollings	14
2.2.3 Ebenen des Personalcontrollings	16
2.3 Strategisches Personalcontrolling	18
2.3.1 Abgrenzung auf das strategische Personalcontrolling	19
2.3.2 Ziele des strategischen Personalcontrollings	20
2.3.3 Aufgaben des strategischen Personalcontrollings	20
3 Anwendung strategischer Kennzahlensysteme für die Unternehmenssteuerung	23
3.1 Abgrenzung der elementaren Begrifflichkeiten	23
3.2 Anforderungen an strategische Kennzahlensysteme	26
3.3 Aufbau strategischer Kennzahlensysteme	28
3.4 Einsatz strategischer Kennzahlensysteme	30
3.4.1 Steuerung von Unternehmen	30
3.4.2 Steuerung von Geschäftseinheiten	31
3.4.3 Steuerung von Funktionsbereichen	33
3.4.4 Chancen des Einsatzes von strategischen Kennzahlensystemen	33
3.4.5 Risiken des Einsatzes von strategischen Kennzahlensystemen	35
3.4.6 Schlussfolgerung zum Einsatz strategischer Kennzahlensysteme	36
4 Konzeption eines Kennzahlensystems für das strategische Personalcontrolling	37
4.1 Kennzahlensystem für das ganzheitliche Personalcontrolling	37
4.1.1 Definition eines ganzheitlichen Personalcontrollings	37
4.1.2 Anforderungen an ein ganzheitliches Personalkennzahlensystem	38
4.2 Personalkennzahlensysteme in der Unternehmenspraxis	40
4.2.1 Status Quo	40
4.2.2 Diskussion bestehender Personalkennzahlensysteme	41
4.3 Einsatz von Performance Measurement Instrumenten	43
4.3.1 Definition des Performance Measurement Begriffs	43
4.3.2 Das europäischen EFQM Modell	44
4.3.3 Der Skandia Navigator	45
4.3.4 Die Balanced Scorecard	46
4.3.5 Kritische Würdigung der vorgestellten Instrumente	47
4.4 Entwicklung einer Balanced Scorecard für das strategische Personalcontrolling	49
4.4.1 Voraussetzungen für die Entwicklung	50
4.4.2 Formulierung spezifischer Perspektiven	51
4.4.3 Ausgestaltung der Perspektiven	53
4.5 Anpassung der Balanced Scorecard an das Personalcontrolling	54
4.5.1 Die ergebnisorientierte Perspektive	54
4.5.2 Die Mitarbeiterperspektive	57
4.5.3 Die Qualitätsperspektive	59
4.5.4 Die Wissensperspektive	61
4.6 Verbesserte Aussagen durch die Balanced Scorecard	63
5 Schlussbetrachtung	67
Literaturverzeichnis	69