3 Konzerncontrolling im Stammhauskonzern

Verglichen mit den Konzerncontrollings der anderen hier vorgestellten Konzernarten, zeigt das Konzerncontrolling im Stammhauskonzern die geringsten Unterschiede zu dem Controlling einer Einzelunternehmung, und somit wesentliche Unterschiede zu den Konzern­controllings in den anderen Konzernarten.[122] Der Stammhauskonzern hat, verglichen mit den anderen Konzernarten, das am umfassendsten gestaltete Konzerncontrolling.[123]

3.1 Konzeption und Aufbau des Konzerncontrollings im Stammhauskonzern

Die Struktur eines Konzerns folgt seiner Strategie, wie bereits oben ausgeführt. So kann man auch aus der Konzeption und dem Aufbau des Konzerncontrollings eines Stammhauskonzerns die meist auf die Muttergesellschaft des Konzerns zielende Strategie erkennen.

Das gesamte Controlling im Konzern ist auf die Unterstützung der Entscheidungen der Konzernzentrale ausgerichtet.[124]

Das Konzerncontrolling ist intern mehrdimensional strukturiert und es umfasst das Rechnungswesen; es entfällt jedoch die strategische Planung.[125] Das Rechnungswesen, als Teil des Konzerncontrollings umfasst beispielsweise die Konzernkostenrechnung und die Verrechnungspreisermittlung.[126] Im Jahr 2000 wurde in einer Erhebung unter den 50 größten deutschen Konzernen eine durchschnittliche Mitarbeiteranzahl von 75 Mitarbeitern im Konzerncontrolling bei Stammhauskonzernen festgestellt.[127]

Eine hierarchische Einordnung des Konzerncontrollings ist auf erster oder zweiter Führungsebene erstrebenswert. Sollte die Einordnung des Controllings auf der zweiten Hierarchieebene erfolgen, so sollte dies neben dem Treasuring (Kapitalmanagement) im Ressort des Finanzvorstandes geschehen.[128]

Das Konzerncontrolling ist mit Methoden- und Datenhoheit und funktionalen Weisungs­rechten gegenüber dem Management der Konzerngesellschaften ausgestattet.[129]

Es existieren drei praktikable Arten der Unterstellung des Bereichscontrollings unter das Konzerncontrolling:[130]

fachliche und disziplinarische Unterstellung des Bereichscontrollings unter das Konzerncontrolling (Fall A, in Abbildung 3-1),

fachliche und disziplinarische Unterstellung des Bereichscontrollings unter die jeweilige Führung der Tochtergesellschaft (Fall D, in Abbildung 3-1) oder

Aufspaltung der Unterstellung, so dass das Bereichscontrolling fachlich dem Konzern­controlling unterstellt wird und disziplinarisch der Führung der Tochtergesellschaft (dieses Unterstellungsverhältnis wird auch als Dotted-Line-Prinzip bezeichnet – Fall C, in Abbildung 3-1).

Theoretisch besteht noch eine vierte Möglichkeit mit disziplinarischer Unterstellung unter das Konzerncontrolling und fachlicher Unterstellung unter das Bereichscontrolling (Fall B, in Abbildung 3-1). Diese ist jedoch nicht praktikabel, da sie zu enormen Konflikten führen könnte.[131]

Abb. 3‑1: Mögliche Unterstellungsverhältnisse des Bereichscontrollings[132]

Keines dieser Unterstellungsverhältnisse ist frei von Problembereichen. So kann es bei der ersten genannten Möglichkeit der Unterstellung dazu kommen, dass das Bereichscontrolling als Fremdkörper empfunden wird, es vom informellen Informationsfluss ausgegrenzt und ihm so Informationen vorenthalten werden. Bei fachlicher und disziplinarischer Unterstellung unter die Führung der Tochtergesellschaft ist es schwierig, für das Konzerncontrolling konzernweit einheitliche Vorgaben durchzusetzen. Bei der so genannten Dotted-Line-Unterstellung kommt es zum Verstoß gegen den Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung, was den Bereichscontroller einem Interessenkonflikt aussetzt.[133] Jedoch wird mittels dieses Dotted-Line-Prinzips erreicht, dass das Bereichscontrolling nicht als Fremdkörper in der Tochtergesellschaft empfunden wird und es trotzdem möglich ist, ein konzernweit einheitliches Verständnis von Controlling und beispielsweise Kennzahlen zu verwirklichen.[134] Eine Darstellung dieser Dotted-Line-Unterstellung des Controllings im Konzern findet sich in der unten stehenden Abbildung (Abb. 3-2).

Abb. 3‑2: Dotted-Line-Unterstellung des Bereichscontrollings[135]

Auch um eine vergleichbare Informationstransparenz über alle Konzerntöchter zu erreichen, ist das Bereichscontrolling dem Konzerncontrolling nach dem Dotted-Line-Prinzip unterstellt.

Informationstransparenz wird unterstützt durch die konzernweit einheitliche Vorgabe von Standards für das Controlling, die das Konzerncontrolling vorgibt[136] und die im Rahmen der fachlichen Unterstellung durchgesetzt werden können. Dem Konzerncontrolling dient das Bereichscontrolling im Stammhauskonzern als Informationslieferant und als Unterstützer bei Planungsaufgaben. Der Schwerpunkt der Informationen liegt auf detaillierten, operativen Kennzahlen[137]; es werden aber auch nicht finanzielle Kennzahlen weitergeleitet.[138]

Im Stammhauskonzern sollen die Konzeption und der Aufbau des Konzerncontrollings die Erfüllung folgender Aufgaben ermöglichen: [139]

Gestaltung und Management der Unternehmensplanung,

bereichsspezifische Überwachung,

Konzeption und Betreuung eines Führungsinformationssystems und

bereichsübergreifende Kontrollen.

Zu Problemen kann es kommen, wenn das Controllingsystem im Stammhauskonzern eine Eigendynamik entwickelt und die Systemkomplexität stark zunimmt. Harmonisierte Controllingsysteme dürfen nicht ungeprüft von der Konzernmutter auf die Töchter übertragen werden, da diese für die verschiedenen Gesellschaften unterschiedlich gut geeignet sein können.[140] Wird das Controllingsystem von der Konzernmutter auf die Konzerngesellschaften übertragen ohne Anpassungen vorzunehmen, so kann dies bei den Tochtergesellschaften dazu führen, dass sich Parallelsysteme entwickeln und institutionalisieren. Dies geschieht oft, um die spezifischen Informationsbedarfe der Tochtergesellschaften besser abzudecken.[141]

Wird jedoch das Controllingsystem stark verfeinert, kann durch die große Menge an Daten die Leistungsfähigkeit des gesamten Systems abnehmen.[142] Um das Controllingsystem zu vereinfachen, empfiehlt sich die Ausweitung des dezentralen Controllings.[143]

Die Bedeutung des Sitzungswesens für das strategische Controlling sollte trotz seiner Probleme, die aus verschiedenen Unternehmenskulturen entstehen, nicht unterschätzt werden.[144]

3.2 Instrumente des Konzerncontrollings im Stammhauskonzern

Dem Konzerncontrolling stehen zur Erfüllung seiner Aufgaben eine umfangreiche Palette an Instrumenten zur Verfügung. Diese umfasst Methoden und Modelle, die der Erfassung, Strukturierung und Auswertung controllingrelevanter Tatbestände dienen.[145] Zu den wichtigsten Instrumenten des Konzerncontrollings gehören die in der folgenden Abbildung (Abb. 3-3) aufgelisteten:

Abb. 3‑3: Instrumente des Konzerncontrollings[146]

Alle hier aufgeführten Instrumente zu betrachten, würde über den Anspruch dieser Arbeit weit hinausgehen. Daher werden lediglich die drei Instrumente Verrechnungspreise, Konsolidierung einzelunternehmensbezogener Informationen und Kennzahlensysteme näher betrachtet. Diese Instrumente ermöglichen es, die Probleme bei der Umsetzung von Instrumenten in einem Stammhauskonzern exemplarisch darzustellen. An diesen aus­gewählten Instrumenten ist es auch möglich zu erkennen, wie weit die Konzernführung in das operative Agieren der Konzerntöchter auf dem Markt eingreift.

3.2.1 Verrechnungspreise

Verrechnungspreise[147] übernehmen in einem Konzern verschiedene Funktionen. So dienen sie neben der Koordination und der Erfolgsermittlung auch der Abrechnung und der Planung.[148] Es ist mittels Verrechnungspreisen möglich, einen internen Markt für die innerhalb des Konzerns ausgetauschten Güter und Dienstleistungen zu simulieren.[149] Sie sind ein Mittel zur Dezentralisierung und zur Verhaltenssteuerung, das durch Kostenvorgaben wirkt. Verrechnungspreise sind ein nicht hierarchischer...