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E-Book

Konzernmanagement

Strategien für Mehrwert

AutorJetta Frost, Michèle Morner
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2010
Seitenanzahl333 Seiten
ISBN9783834985026
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis40,00 EUR
Auf dem Weg zu innovativer Konzernsteuerung untersuchen Jetta Frost und Michèle Morner, welche Organisationsstrukturen zur Schaffung von Mehrwert führen. Sie analysieren dabei verschiedene Strategien im Spannungsfeld zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung und entwickeln das Konzept konzernspezifischer Kollektivgüter (Corporate Commons). Konkrete Gestaltungsempfehlungen sowie zahlreiche Fallbeispiele erleichtern die Umsetzung in der Praxis.

Prof. Dr. Jetta Frost ist Inhaberin des Lehrstuhls für Organisation und Unternehmensführung an der Universität Hamburg.
Prof. Dr. Michèle Morner ist Inhaberin des Reinhard-Mohn-Stiftungslehrstuhls für Unternehmensführung, Wirtschaftsethik und Gesellschaftlichen Wandel an der Universität Witten/Herdecke.

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Leseprobe
6.1 Kombination von Mehrwertstrategien (S. 302-303)

Wir haben drei Strategien der Mehrwertschaffung im Konzernmanagement ermittelt: Intrapreneurship-. Spezialisierungs- und Synergiestrategie. Sie unterscheiden sich vor allem durch den organisatorischen Einfluss der Konzernleitung.

• Die lntrepreneurshipstmtegie ist durch die höchste Autonomie der Konzerntöchter gekennzeichnet. Die Konzernmutter konzent riert sich auf die finanzielle Kontroll e ihrer Töchter und erfüllt nu robligatorische Aufgaben.

• Bei der Strategie der St`cziaiisierullg übernimmt die Konzernleitung die Rolle der strategischen Kontrolle und stellt den Töchtern zentrale Funktion sbe reiche zur Verfügung, die letztere in ihrer Aufgabenerfüllung unterstüt zt.

• Bei der Strategie des SYllergiellulIlagemellts nimmt die Konzernleitung noch größeren stra teg ischen Einfluss auf ihre Töcht er mit dem Ziel, die kooperat ive Zusammenarbeit zwischen diesen zu fördern.

Aus der Crganieationeperepcuioe galt bisher, dass die Strateg ie des Intrapreneurship und die Strategie des Synerg iemanagements nicht gleichzeitig reali siert werden können, weil jede Strategie mit einer anderen Konzernorganisationsform korrespondiert. Typischerweise verfolgen Beteiligungs- und Finan zh oldingorgani sationen die Strategie des Int rapr eneurship, währen d die Stra teg ie der Synerg ie vor allem bei der Managem enthold ing vorkommt.

Deshalb - so haben Konzernmanagem entforscher immer wieder gewarnt - sei eine gleichzeitige Verfolgung beider Strategien zum Scheitern verurteil t.` Das Management durch finanzielle Kennza hlen bei der Strateg ie des Intrapreneursh tp und die stärkere strategische und them at ische Einflu ssnahme bei der Strategie der Synergie seien in kompatibel. Begründet wird dies damit, dass di e starke inhaltli che Einbindung der Leitung in d ie Planung und Kontrolle bei der Synergiestrategie der operativen Distanz im Wege s teht, den die Leitung bei einer Intrapreneurshipstrategie für d ie rein finanzielle Kontrolle ein zu ­,nehmen hat.

Diese operative Distanz wird durch die inhaltliche Einbindung der Konzernleitung. die bei der Synerg iestrateg ie vonnöten wäre, aufgeweicht und erschwert die objektive fina nzielle Kontrolle der Töchter. Erfolgt Kon zernmanagemen taussc hließlich aus der Organisa tionsperspektlve, bedeu tet dies: Eine Konzernleitung kann nu r eine Mehrwertstrategie gleichzeitig verfolgen . Damit kann ein Konzern allerdings auch nur eine, jeweils korrespondi erende Form von Mehrwert au sschöpfen: entweder Kooperationsrenten im Rahmen der Synergiestrategie oder eine Maximierung indi vidueller Wer tbeiträge bei der Intrapreneurshipstretegie.
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Vorwort7
Inhaltsverzeichnis9
Kapitel 1 Strategien für Mehrwert im Konzern: Einleitung12
1.1 Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist: Ziele des Buchs14
Konzernzentralen als Wertvernichter16
1.2 Ausgangspunkt: Konzerne und das Prinzip der Ressourcenbündelung19
1.3 Leitfaden zur Lektüre22
Anmerkungen29
Kapitel 2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung30
2.1 Die Organisationsperspektive32
2.1.1 Konzernmanagement im Pendelschlag zwischen Zentralisation und DezentraIisation32
2.1.2 Die Organisation von Konzernen: Konzern- undHoldingtypen52
Beteiligungsholding57
Finanzholding58
Strategische Holding58
Die Managementholding59
2.2 Was ist Mehrwert?61
1. Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge65
2. Mehrwert in Form von Größen- und Verbundeffekten65
3. Mehrwert in Form von Transfereffekten65
4. Mehrwert in Form von Synergien65
2.3 Die Ressourcenperspektive67
Anmerkungen74
Kapitel 3 Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung76
3.1 Dimensionen der Mehrwertschaffung78
3.1.1 Managementfunktion der Leitung82
Managementfunktion Finanzielle Kontrolle86
Managementfunktion Strategische Planung86
Managementfunktion Strategische Kontrolle88
3.1 .2 Aufgabenspektrum der Konzernmutter89
3.1 .3 Managementverwandtschaft der organisatorischen Teileinheiten93
3.1.4 Ressourcenverwandtschaft der Teileinheiten94
3.2 Strategien der Mehrwertschaffung101
3.2.1 Die Konzernstrategie des Intrapreneurship104
Managementfunktion der finanziellen Kontrolle bei der Strategiedes Intrapreneurship106
Obligatorische Aufgaben bei der Strategie des Intrapreneurship107
Keine Ressourcenverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneursbtp107
Geringe Managementverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneurship107
Mehrwert bei der Strategie des Intrapreneurship108
3.2.2 Die Konzernstrategie der Spezialisierung111
Managementfunktion der strategischen Kontrolle bei der Spezialisierungsstrategie112
Zentralisierung funktionaler Aufgabenbereiche bei der Spezialisierungsstrategie112
Ressourcenverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie112
Managementverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie112
Mehrwert bei der Speztallslerungssstrategle113
3.2 .3 Die Konzernstrategie des Synergiemanagements116
Managementfunktion der strategischen Planung bei der Strategie des Synergiemanagements117
Zusätzliche Managementaufgaben bei der Synergiestrategie118
Die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten bei der Strategie des Synergiemanagements118
Hohe Managementverwandtschaft bei der Synergiestrategie118
Mehrwert bei der Synergiestrategie119
3.3 Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive124
3.3 .1 Die Unvereinbarkeit von Intrapreneurship und Synergiemanagement124
3.3.2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive125
Anmerkungen132
Kapitel 4 Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons135
4.1 Kollektives Handeln und kollektive Ressourcen139
4.1.1 Grundprinzipien kollektiven Handelns139
4.1.2 Eigenschaften kollektiver Ressourcen145
4.2 Kollektivressourcen in Konzern-unternehmen: Corporate Commons148
4.2.1 Quadrant 1: Private Ressourcen151
Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge157
4.2 .2 Quadrant 2: Poolressourcen157
Mehrwert in Form von Größen- und Verhundvorteil en162
Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Poolres-sourcen: das Dilemma der Übernutzung163
4.2.3 Quadrant 3: Clubressourcen165
Mehrwert in Form von Transfereffekten170
Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Clubres-sourcen: das Dilemma der Ressourcenteilung171
4.2.4 Quadrant 4: Konzernspezifische öffentliche Ressourcen174
Mehrwert in Form von Kooperationsrenten178
Herausforderungen bei der Erzeugung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen: das Dilemma der Ressourcenproduktion178
4.3 Interdependenzen und Mehrwert schaffung182
Transaktionale Interdependenzen183
Gepoolte Interdependenzen183
Reziproke Interdependenzen184
Intensive Interdependenzen184
4.4 Wie Konzerne Corporate Commons identifizieren187
Anmerkungen190
Kapitel 5 Organisatorische Steuerung in Konzernen193
5.1 Organisatorische Gestaltungsvariablen als Beurteilungskriterien für die Steuerung196
5.1.1 Gestaltungsvariable "Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Output) "197
5.1.2 Gestaltungsvariable "Motivationale Disposition der Organisationsmitglieder"198
5.1.3 Gestaltungsvariable "Kognitive Disposition der Organisationsmitglieder"200
5.2 Das organisatorische Steuerungsrepertoire203
5.2.1 Inputsteuerung206
5.2.2 Verfahrenssteuerung210
5.2.3 Outputsteuerung213
5.2.4 Selbststeuerung215
5.3 Steuerung von Poolressourcen221
5.3.1 Grad der Standardisierung von Poolressourcen221
5.3.2 Steuerung von Poolressourcen in der einfachen Steuerungssituation223
Cost Center229
Expense Center229
Revenue Center230
Profit Center230
Investment Center230
5.3.3 Steuerung von Poolressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation242
5.4 Steuerung interner Clubressourcen250
5.4.1 Verhalten der Clubmitglieder251
5.4.2 Kodifizierbarkeit wissensbasierter Clubressourcen253
5.4.3 Steuerung von Clubressourcen in der einfachen Steuerungssituation258
5.4.4 Steuerung von Clubressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation262
5.5 Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen274
Anmerkungen291
Kapitel 6 Schlussbetrachtung: Mehrwertstrategien und Corporate Commons296
6.1 Kombination von Mehrwertstrategien299
6.2 Umsetzung der Mehrwertstrategien durch Steuerungsmechanismen303
6.3 Die Dynamisierung von Corporate Commons307
Anmerkungen309
Literaturverzeichnis310
Stichwortverzeichnis328

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