Geleitwort | 5 |
Vorwort | 7 |
Inhaltsverzeichnis | 9 |
Kapitel 1 Strategien für Mehrwert im Konzern: Einleitung | 12 |
1.1 Synergien - wenn das Ganze "mehr wert" ist: Ziele des Buchs | 14 |
Konzernzentralen als Wertvernichter | 16 |
1.2 Ausgangspunkt: Konzerne und das Prinzip der Ressourcenbündelung | 19 |
1.3 Leitfaden zur Lektüre | 22 |
Anmerkungen | 29 |
Kapitel 2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive: Auf dem Weg zur Mehrwertschaffung | 30 |
2.1 Die Organisationsperspektive | 32 |
2.1.1 Konzernmanagement im Pendelschlag zwischen Zentralisation und DezentraIisation | 32 |
2.1.2 Die Organisation von Konzernen: Konzern- undHoldingtypen | 52 |
Beteiligungsholding | 57 |
Finanzholding | 58 |
Strategische Holding | 58 |
Die Managementholding | 59 |
2.2 Was ist Mehrwert? | 61 |
1. Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge | 65 |
2. Mehrwert in Form von Größen- und Verbundeffekten | 65 |
3. Mehrwert in Form von Transfereffekten | 65 |
4. Mehrwert in Form von Synergien | 65 |
2.3 Die Ressourcenperspektive | 67 |
Anmerkungen | 74 |
Kapitel 3 Dimensionen und Strategien der Mehrwertschaffung | 76 |
3.1 Dimensionen der Mehrwertschaffung | 78 |
3.1.1 Managementfunktion der Leitung | 82 |
Managementfunktion Finanzielle Kontrolle | 86 |
Managementfunktion Strategische Planung | 86 |
Managementfunktion Strategische Kontrolle | 88 |
3.1 .2 Aufgabenspektrum der Konzernmutter | 89 |
3.1 .3 Managementverwandtschaft der organisatorischen Teileinheiten | 93 |
3.1.4 Ressourcenverwandtschaft der Teileinheiten | 94 |
3.2 Strategien der Mehrwertschaffung | 101 |
3.2.1 Die Konzernstrategie des Intrapreneurship | 104 |
Managementfunktion der finanziellen Kontrolle bei der Strategiedes Intrapreneurship | 106 |
Obligatorische Aufgaben bei der Strategie des Intrapreneurship | 107 |
Keine Ressourcenverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneursbtp | 107 |
Geringe Managementverwandtschaft bei der Strategie des Intrapreneurship | 107 |
Mehrwert bei der Strategie des Intrapreneurship | 108 |
3.2.2 Die Konzernstrategie der Spezialisierung | 111 |
Managementfunktion der strategischen Kontrolle bei der Spezialisierungsstrategie | 112 |
Zentralisierung funktionaler Aufgabenbereiche bei der Spezialisierungsstrategie | 112 |
Ressourcenverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie | 112 |
Managementverwandtschaft bei der Spezialisierungsstrategie | 112 |
Mehrwert bei der Speztallslerungssstrategle | 113 |
3.2 .3 Die Konzernstrategie des Synergiemanagements | 116 |
Managementfunktion der strategischen Planung bei der Strategie des Synergiemanagements | 117 |
Zusätzliche Managementaufgaben bei der Synergiestrategie | 118 |
Die Kombination von Ressourcen und Fähigkeiten bei der Strategie des Synergiemanagements | 118 |
Hohe Managementverwandtschaft bei der Synergiestrategie | 118 |
Mehrwert bei der Synergiestrategie | 119 |
3.3 Mehrwertschaffung: Die Bedeutung der Ressourcenperspektive | 124 |
3.3 .1 Die Unvereinbarkeit von Intrapreneurship und Synergiemanagement | 124 |
3.3.2 Von der Organisations- zur Ressourcenperspektive | 125 |
Anmerkungen | 132 |
Kapitel 4 Mehrwertschaffung durch Kollektivressourcen: Corporate Commons | 135 |
4.1 Kollektives Handeln und kollektive Ressourcen | 139 |
4.1.1 Grundprinzipien kollektiven Handelns | 139 |
4.1.2 Eigenschaften kollektiver Ressourcen | 145 |
4.2 Kollektivressourcen in Konzern-unternehmen: Corporate Commons | 148 |
4.2.1 Quadrant 1: Private Ressourcen | 151 |
Mehrwert als Summe maximierter Wertbeiträge | 157 |
4.2 .2 Quadrant 2: Poolressourcen | 157 |
Mehrwert in Form von Größen- und Verhundvorteil en | 162 |
Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Poolres-sourcen: das Dilemma der Übernutzung | 163 |
4.2.3 Quadrant 3: Clubressourcen | 165 |
Mehrwert in Form von Transfereffekten | 170 |
Herausforderungen bei der Erzeugung und Nutzung von Clubres-sourcen: das Dilemma der Ressourcenteilung | 171 |
4.2.4 Quadrant 4: Konzernspezifische öffentliche Ressourcen | 174 |
Mehrwert in Form von Kooperationsrenten | 178 |
Herausforderungen bei der Erzeugung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen: das Dilemma der Ressourcenproduktion | 178 |
4.3 Interdependenzen und Mehrwert schaffung | 182 |
Transaktionale Interdependenzen | 183 |
Gepoolte Interdependenzen | 183 |
Reziproke Interdependenzen | 184 |
Intensive Interdependenzen | 184 |
4.4 Wie Konzerne Corporate Commons identifizieren | 187 |
Anmerkungen | 190 |
Kapitel 5 Organisatorische Steuerung in Konzernen | 193 |
5.1 Organisatorische Gestaltungsvariablen als Beurteilungskriterien für die Steuerung | 196 |
5.1.1 Gestaltungsvariable "Messbarkeit des Steuerungsergebnisses (Output) " | 197 |
5.1.2 Gestaltungsvariable "Motivationale Disposition der Organisationsmitglieder" | 198 |
5.1.3 Gestaltungsvariable "Kognitive Disposition der Organisationsmitglieder" | 200 |
5.2 Das organisatorische Steuerungsrepertoire | 203 |
5.2.1 Inputsteuerung | 206 |
5.2.2 Verfahrenssteuerung | 210 |
5.2.3 Outputsteuerung | 213 |
5.2.4 Selbststeuerung | 215 |
5.3 Steuerung von Poolressourcen | 221 |
5.3.1 Grad der Standardisierung von Poolressourcen | 221 |
5.3.2 Steuerung von Poolressourcen in der einfachen Steuerungssituation | 223 |
Cost Center | 229 |
Expense Center | 229 |
Revenue Center | 230 |
Profit Center | 230 |
Investment Center | 230 |
5.3.3 Steuerung von Poolressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation | 242 |
5.4 Steuerung interner Clubressourcen | 250 |
5.4.1 Verhalten der Clubmitglieder | 251 |
5.4.2 Kodifizierbarkeit wissensbasierter Clubressourcen | 253 |
5.4.3 Steuerung von Clubressourcen in der einfachen Steuerungssituation | 258 |
5.4.4 Steuerung von Clubressourcen in der anspruchsvollen Steuerungssituation | 262 |
5.5 Steuerung konzernspezifischer öffentlicher Ressourcen | 274 |
Anmerkungen | 291 |
Kapitel 6 Schlussbetrachtung: Mehrwertstrategien und Corporate Commons | 296 |
6.1 Kombination von Mehrwertstrategien | 299 |
6.2 Umsetzung der Mehrwertstrategien durch Steuerungsmechanismen | 303 |
6.3 Die Dynamisierung von Corporate Commons | 307 |
Anmerkungen | 309 |
Literaturverzeichnis | 310 |
Stichwortverzeichnis | 328 |