Die fünfte Coaching-Phase (S. 149-150)

Mr. Fix-it: die Zentralisierung aller IT- und Service- Einheiten zum Großbereich PVFO

1. Die Ausgangslage

Außer gelegentlichen Telefonaten und kurzen einstündigen Coaching- Sitzungen zu Themen wie Nachfolgeregelungen für Schlüsselfunktionen – wer könnte z. B. die Leitung des IT-Betriebs übernehmen, wenn Herr Schulze ausfiele? – oder plötzlich auftauchenden Konflikten, bei denen Philippe M sozusagen als Schiedsrichter aufgefordert wurde, die Lösung zu diktieren, verliefen die nächsten drei Monate ruhig.

Die Struktur der IT war noch nicht optimal. Erinnert sei an Philippe Ms Übernahme der Führungsverantwortung für die IT und an die Diskussionen im Coaching, wie denn ein optimaler „Bebauungsplan“ aussehen könnte und warum er zu jenem Zeitpunkt nicht gut beraten gewesen wäre, das Thema IT-Architektur für das ganze Unternehmen zu forcieren. Da der Bereich Anwendungsentwicklung aufgeteilt war zwischen den Geschäftseinheiten der Kunden, die ihre Entwickler aus Angst vor Autonomie-Verlust mit Zähnen und Klauen verteidigten, und der von Philippe M nun verantworteten IT, gab es strukturbedingte Dauerkonflikte und auf personeller Ebene Frustrationen auf beiden Seiten.

Herr Schulze, zu jener Zeit Leiter der Anwendungsentwicklung und einer von Philippe Ms fähigsten Führungskräften, war demotiviert gewesen und wollte sein Glück in einem anderen Unternehmen suchen. Diese Konstellation hatte Philippe M zum Handeln gezwungen. (Siehe die Lösung der Nachfolgeregelung in der zweiten Coaching-Phase.) Was wären die Konsequenzen, wenn die Anwendungsentwicklung bei Philippe M aufgelöst und alle Entwickler offiziell den Geschäftseinheiten der Kunden angehören würden? Das war damals Gegenstand des Coaching-Dialogs.

Diese Lösung war aus mehreren Gründen, die an dieser Stelle auszuführen zu komplex ist, charmant und wurde umgesetzt. Im Zuge dessen hatte Herr Schulze wenige Monate später zwar seine Anwendungsentwicklung abgegeben, dafür jedoch die Nachfolge des damaligen Leiters IT-Betrieb, Herrn Müller angetreten. So kam es, dass das Gerangel und Gezerre zwischen IT und Kunden ein friedliches Ende gefunden hatte. Die strukturelle Schieflage war aber nicht gelöst worden – im Gegenteil, die IT-Kosten in den Kundenetats explodierten. Philippe M erwähnte dies einmal beiläufig mit einem spöttischen Unterton.

Warum schildere ich diese Situation so ausführlich? Der strukturelle Missstand – die fragmentierte Anwendungsentwicklung – war in dieser Firma seit Jahren gelebte Praxis und ein gutes Beispiel dafür, wie es in einer Organisation zu erstarrten, sich stets wiederholenden Mustern kommt, die als dysfunktional erlebt werden, aber wegen ihres rigiden Schleifencharakters nicht geändert werden. Da hatte der Freiraum des Coaching Philippe M die Möglichkeit geboten, quer zu denken und durch den Verzicht auf die Entwickler das Schema zu durchbrechen. Der Stein war ins Rollen gekommen – die Kosten belasteten das Ergebnis der Kunden spürbar. Sie begannen sich zu wehren. In einem Telefonat fragte ich Philippe M, wie lange das Unternehmen diesen Zustand noch hinnehmen würde?