| Erstes Geleitwort | 6 |
| Zweites Geleitwort | 8 |
| Inhalt | 10 |
| Tabellenverzeichnis | 14 |
| Abbildungsverzeichnis | 15 |
| Verzeichnis der Anhänge | 16 |
| A. Einleitung | 17 |
| I. Fragestellung und Zielsetzung der Arbeit | 17 |
| II. Zur Methode der Studie | 19 |
| B. Rahmentheorie zur sozialen Kompetenz, Kommunikation und Kritikkompetenz von Führungskräften | 20 |
| I. Wirtschaftspsychologische Grundlagen: Führungskräfte und Unternehmertum | 20 |
| II. Die Modelle der sozialen Kompetenz von Argyle und Snyder im Rahmen sozialpsychologischer Ansätze | 22 |
| III. Modelle von Führungsstilen und Führungsorganisation im Kontext ökonomischer Abläufe | 26 |
| IV. Das Harzburger Modell der Führungsorganisation als Modell kritischer Offenheit der Führung | 28 |
| C. Die Kritikfähigkeit von Führungskräften im Rahmen der „social skill“-Theorie als aktive Kritikkompetenz nach Hargie | 31 |
| I. Die Darstellung grundlegender kommunikativer Fähigkeiten von Führungskräften als „socially skilled behaviour“ | 31 |
| 1. Die aktive Kritikkompetenz von Führungskräften im Rahmen der „social skills“ des „influencing“ | 35 |
| 2. „Reflecting“ und „explanation“ als Voraussetzung der Kategorie Selbstüberwachung im Rahmen aktiver Kritikkompetenz | 40 |
| II. Theoretische Fundierung der Variablen Selbst-behauptung, Selbstwertgefühl und Risikobereitschaft als „social skills“ | 45 |
| 1. „Self-disclosure“ als Grundlage von Risikobereitschaft und Selbstwertgefühl im Rahmen aktiver Kritikkompetenz von Führungskräften | 45 |
| 2. Die Kategorie „assertiveness“ als Grundlage für Selbstwertgefühl und Selbstbehauptung bei Führungspersönlichkeiten | 51 |
| III. Machtorientierte und destruktive Kritikformen als Mangel an „social skills“ bei Führungskräften | 56 |
| D. Führungsstile und “skilled behaviour” | 64 |
| I. Die Kategorien Selbstwert und Humor im Rahmen unterschiedlicher Führungsstile als Ausweis aktiver und passiver Kritikkompetenz | 64 |
| II. „Empathy“ und „Warmth“ als selbstwertfördernde Kritikkompetenzen im Zusammenhang mit unterschiedlichen Führungstypen | 72 |
| E. Sozial-kognitive Grundlagen der Lernfähigkeit als Voraussetzungen aktiver und passiver Kritikkompetenz von Führungskräften | 79 |
| I. Spezifika sozial-kognitiven Lernens zur Ausbildung von „social skills“ als Kritikkompetenz | 79 |
| II. Lernphasen-Modell und „self-efficacy“ der sozial-kognitiven Theorie als Grundlagen für aktive und passive Kritikkompetenz | 85 |
| F. Motivationstheorien und lerntheoretische Ansätze als Grundlage für motivierende Kritikkompetenz | 92 |
| G. Unternehmenskultur, Kommunikation und Kritikkompetenz | 97 |
| I. Elemente der Unternehmenskultur als Grundlage für aktive und passive Kritikkompetenz | 99 |
| II. Zu Gestaltungsproblemen der Unternehmenskultur im Rahmen von aktiver und passiver Kritikkompetenz | 102 |
| H. Überleitung zum empirischen Teil der Arbeit | 108 |
| I. Zur Problematik der aktiven und passiven Kritikkompetenz | 109 |
| II. Hypothesen zu Skalen und Skalenausprägung der aktiven und passiven Kritikkompetenz | 111 |
| III. Zur Entwicklung des Fragebogens | 113 |
| IV. Zum Design der Studie und dessen Auswirkungen auf den Fragebogen | 116 |
| I. Zur Darstellung der Messinstrumente und zur Entwicklung der Fragebögen | 119 |
| I. Zur Operationalisierung der aktiven Kritikkompetenz | 119 |
| II. Zur Operationalisierung der passiven Kritikkompetenz | 122 |
| III. Zur Operationalisierung des Betriebsklimas | 124 |
| J. Zur Planung der empirischen Untersuchung | 127 |
| I. Zur Problematik der Auswertung der Studie | 127 |
| II. Zur Durchführung der Erhebung | 129 |
| III. Statistische Angaben zur untersuchten Stichprobe | 129 |
| IV. Vergleichszahlen der Mitarbeiter | 131 |
| K. Zur Darstellung der Ergebnisse | 133 |
| I. Zur aktiven Kritikkompetenz | 134 |
| 1. Zu den Resultaten der Skalenbildung | 134 |
| 2. Zur Überprüfung der internen Konsistenzen | 137 |
| 3. Zu den Korrelationen der Skalen untereinander | 137 |
| II. Zur passiven Kritikkompetenz | 138 |
| 1. Zur Skalenbildung | 138 |
| 2. Zur Überprüfung der internen Konsistenzen der Skalen | 141 |
| 3. Zur Korrelation der Skalen untereinander | 141 |
| III. Zur Untersuchung des Betriebsklimas | 142 |
| 1. Zur Kritik innerhalb der Hierarchieebenen | 144 |
| 2. Zu den Zielen der Kritik | 148 |
| 3. Zur Clusteranalyse | 148 |
| 4. Zur aktiven Kritikkompetenz | 148 |
| 5. Zur passiven Kritikkompetenz | 149 |
| 6. Überprüfung der Ergebnisse der Clusteranalyse | 149 |
| 7. Zur aktiven Kritikkompetenz | 149 |
| 8. Zur passiven Kritikkompetenz | 150 |
| IV. Zur Überprüfung der Hypothesen | 150 |
| 1. Überprüfung der Hypothesen zur Skalenbildung der aktiven Kritikkompetenz | 150 |
| 2. Überprüfung der Hypothesen zur Skalenbildung der passiven Kritikkompetenz | 152 |
| 3. Überprüfung der Hypothesen zur Skalenausprägung der aktiven Kritikkompetenz | 153 |
| 4. Überprüfung der Hypothesen zur Skalenausprägung der passiven Kritikkompetenz | 154 |
| 5. Zur allgemeinen Hypothese von Kritikkompetenz | 155 |
| L. Zu den unterschiedlichen Kritiktypen | 157 |
| I. Zu den Kritiktypen aktiver Kritikkompetenz | 157 |
| 1. Zum Typ des kompetenten Kritikers | 158 |
| 2. Zum Typ des kumpelhaften Kritikers | 158 |
| 3. Zum Typ des autoritären Kritiksenders | 159 |
| 4. Zum Typ des konfliktscheuen Kritikers | 160 |
| II. Zu den Kritiktypen passiver Kritikkomptenz | 161 |
| 1. Zum Typ des kompetenten Kritiknehmers | 162 |
| 2. Zum Typ des konfliktären Kritiknehmers | 163 |
| 3. Zum Typ des kooperativen Kritiknehmers | 164 |
| 4. Zum Typ des unabhängigen Kritiknehmers | 165 |
| M. Diskussion der Ergebnisse | 167 |
| N. Zusammenfassung | 170 |
| Literaturverzeichnis | 172 |
| Anhang | 177 |
| Die Autorin | 193 |
