Die Ausgangslage - Für wen ist dieses Buch nützlich und lesens-wert?
Manager-Karriere . . im Führungsjob »gut« sein :
warum man im Führungsjob »mehr« braucht als bereichsspezifische Fachkompetenz
Wer viel leistet, bekommt oft bald Führungsaufgaben übertragen und macht Karriere. Eine Manager-Karriere ist indes keine Frage von Glück oder Beziehungen, das Weiterkommen auf dem Karrierepfad bis hin in Toppositionen wird vielmehr bestimmt von der jeweils geeigneten und passenden Führungskompetenz. Führungskräfte stehen heute besonderen Ansprüchen gegenüber. Sie werden »schneller« als in früheren Zeiten mit dieser Position, Aufgabe und Verantwortung betraut. Dies bezieht sich erstens auf den Einstieg in die Führungsarbeit, wobei man vielfach nicht mehr ein bestimmtes Lebensalter oder spezifische Erfahrungen voraussetzt. Zweitens betrifft dies die eigene Entscheidungssituation zu dieser Aufgabe. Eine Führungsposition wird oftmals offeriert, obgleich man selbst noch gar nicht damit gerechnet hat, trotzdem nimmt man die damit einhergehende Anerkennung und das Zutrauen zur Kenntnis und stellt sich der Verantwortung - oft mit der Haltung, “das Unternehmen wird sich schon etwas dabei gedacht haben“.
Das Dilemma ist indessen, dass so Führungskräfte in eine Managementposition kommen, obschon sie für die Führung nicht ausgebildet sind. Die vorhandene und bisher erforderliche Qualifikation resultiert eher aus Fach-Wissen und dem Können auf einem jeweiligen fachlichsachlichen Arbeitsfeld. Das Handlungsfeld eines Managers ist nicht mehr fachlich, es fordert das Denken in Strukturen und Zusammenhängen und den Umgang mit Unbestimmtheit und Komplexität. Management erfordert mithin andere Talente. Angesichts mehrdeutiger Ziele bietet Manager-Sein die Kompetenzerfahrung, unter solch anspruchsvollen Bedingungen sich als handlungsfähig zu erleben, den gegebenen und absehbaren Anforderungen gewachsen zu sein. Im Umgang mit Mitarbeitern tritt hinzu, dass Führungskräfte bestimmen, mit welcher Stimmung, Laune und Selbstwertgefühl Mitarbeiter ihre Arbeit tun und in ihrem Zuhause Stimmung, Laune und Selbstwertgefühl prägen. »Gute« Führung schafft einen Rahmen, eine Welt, der man angehören möchte und in der Mitarbeiter ihre Begabungen und Fähigkeiten entwickeln und wachsen lassen können.
Eine weitverbreitete Ansicht bezüglich spezifischer Kompetenzen, die notwendig sind, um einen Führungsjob »gut« zu machen und erfolgreiche Arbeit als Führungskraft zu leisten, ist, »gut« managen sei allein eine Frage der Persönlichkeit, die Kompetenzen seien mithin »von Natur aus« bereits vorhanden sind und deshalb nicht lernbar. Wesentlich sei der Wille zur Dominanz, Macht und Einfluss als notwendiges Streben, Einfluss auf die Umgebung zu nehmen. Weil solche quasi angeborenen Talente rar sind, wird ein »gut« ausgeübter Führungsjob mit Achtung, Ansehen, Status und Prestige als erstrebten Begleitumständen belohnt, hohe Managereinkommen gelten geradezu als symbolische Messgröße für Kompetenz und Leistungserfolg. Die andere anzutreffende Auffassung ist, Managerfähigkeiten könne und müsse man sich “on the job“ erarbeiten und entwickeln “so quasi nebenbei“ - ein Ding der Unmöglichkeit. Dies läuft darauf hinaus, dass jegliche Führungskompetenzentwicklung in das Belieben der einzelnen Mitarbeiter gelegt ist. Als Führungskraft ist man dann so auf sich alleine gestellt. Schließlich kursiert die Ansicht, eine Führungsausbildung bestehe ohnehin größtenteils aus Selbstverständlichkeiten, ja Binsenweisheiten und sei deshalb entbehrlich. Nachdenkliche, um sich besorgte Führungskräfte räumen immerhin ein, dass sie sich in ihrer Führerrolle eher »durchwursteln« statt führen.
Führungskräfte sollen vor allem für das stete Funktionieren der Unternehmung sorgen und zudem Wegbereiter der Unternehmungszukunft sein. Sie müssen ihren eigenen jeweiligen Beitrag für die Resultate der Unternehmung definieren, und weil sie Führungskräfte sind, müssen sie auch bestimmen und dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter in diesem Sinne für die Unternehmung handeln. Bezugsgrößen und Erfolgsfaktoren beim »Managen« sind deshalb immer die Themen: Richtung geben – Gefolgschaft erzeugen – für Veränderung begeistern.
Die fundamental wichtige Frage ist folglich, wie lässt sich persönliche Führungskompetenz selbstständig und effizient entwickeln. “Führen kann man nicht lernen – Führen ist lernen“. Diese Aussage enthält ein Führungsverständnis, dass es im Management und beim Führen nicht genügt, sich rezeptartig anzuwendende Führungstechniken anzueignen. Im Umgang mit Anderen merkt man, dass man nicht so einfach sein Verhalten ver-ändern kann, ohne als Voraussetzung dafür «sich selbst» als Person zu verändern. Um im kommunikativen und emotionalen Bereich an Kompetenz zuzunehmen, muss zunächst eine erhöhte Selbstwahrnehmung und Selbstreflexion aufgebaut werden. Denn wenn ich mein Verhalten zu anderen Menschen »optimieren« möchte, muss ich zunächst einmal wissen, wie ich mich verhalte und warum. Was ich wirklich tue, weiß ich indessen nur zu einem Bruchteil; das liegt daran, dass ein großer Bereich des menschlichen Handelns unbewusst geschieht und sich damit der Wahrnehmung und der bewussten Selbstreflexion entzieht. Das gilt auch für die Haltungen, Einstellungen und Werte einer Führungskraft und daraus resultierende Konzepte und Vorstellungen, an denen sich das Interaktionsverhalten - und damit das konkrete Führungshandeln - orientiert: das Menschenbild, das Selbstbild, das Selbstverständnis als Führungskraft, Vorstellungen zu Bedingungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, Annahmen über die Bedeutung der eigenen Person für eine erfolgswirksame Unternehmenskultur, Ansichten darüber, wie Mitarbeiter motiviert werden müssen, Auffassungen über die Relevanz von Zielorientierung, Führungsinstrumenten, der Wirkung des persönlichen Kommunikationsverhaltens etc. Mit dem Wissen, dass man viele Aspekte der Interaktion zwischen sich und anderen Menschen nicht selbstverständlich wahrnimmt und schon gar nicht reflektiert, ist es naheliegend, sich genau dies verstärkt vorzunehmen. Bedauerlicherweise können wir nur das achtsam wahrnehmen und reflektieren, was für uns bedeutsam erscheint. Unumgänglich sind, um zu entscheiden, ob bestimmte Daten Relevanz haben, folglich neue oder besser geeignete »Verstehensmodelle«, die das jeweils bisher gelebte Realitätsmodell erweitern.
Zusätzlich geht es natürlich auch um konkretes, kognitives Lernen und Erlernen bezogen auf Themen wie: Führungsinstrumente, Organisationsentwicklung, Führen mit Kenndaten, das Gestalten und Weiterentwickeln von Unternehmenskulturen, Leiten und Moderieren von Gruppenprozessen, Gesprächsführung, Konfliktmanagement, Changemanagement, Projektmanagement, Arbeitsorganisation, Mitarbeiterbeurteilung und -entwicklung und vieles mehr. Aber auch wenn diese Themen hauptsächlich mit dem Erwerb von Wissen zu tun haben, so müssen die konkreten Wege der Umsetzung und alle Instrumente und Techniken auch zur Persönlichkeit passen und in den konkret-individuellen Kommunikations- und Führungsstil integriert werden.
Viele Führungsseminare und eine große Anzahl von Managementratgebern sind deshalb nicht hilfreich, weil sie sich auf Verhaltenstechniken beziehen. Hinzu kommt, dass sie in ihrer Verallgemeinerung die individuelle Realität der Führungskraft unberücksichtigt lassen und damit reduzieren und die Führungskraft mit dem doppelten Transferproblem alleine lassen. Doppelt, denn erstens müssen die neuen Betrachtungen auf die persönliche Führungsrealität »angepasst« werden und zweitens müssen die neuen Verhaltensstrategien und das damit einher-gehende konkrete Verhalten, um authentisch zu sein, in die Persönlichkeit der Führungskraft - bzw. ihr Selbstbild - integriert werden.
Das heißt aber nicht, dass man eine kognitive Auseinandersetzung mit Theorien, Konzepten und Modellen nicht braucht - im Gegenteil. Selbstverständlich muss eine Führungskraft sich mit praxistauglichen »Verstehensmodellen« aus der Kommunikationstheorie, Führungsstilen, -techniken usw. auch theoretisch auseinandergesetzt haben. Führen ist ein eigenes Wissensgebiet - wie jedes andere Fachgebiet auch. In der Führungsrolle kann nur glaubwürdig sein, wer zumindest die Grundlagen gestalterischen Einwirkens kennt und einen Überblick über Ansätze, Ergebnisse und kritische Bewertungen der Führungsforschung hat. Sonst bleibt jedes Führungshandeln und Führungs-Erfolg ein unsicheres Unterfangen.
“Manager-Karriere . . – warum man im Führungsjob »mehr« braucht als bereichsspezifische Fachkompetenz“ - will das Lern- und Übungsbuch zum Thema Management und Menschenführen sein - zum Studium, als...
