„Marken müssen glaubwürdig und mit Inhalt angereichert kommuniziert werden" (Hubbard 2008, S. 423).
Es ist gezeigt worden, dass Mitarbeiter für Marken, insbesondere für Arbeitgebermarken, eine hohe Relevanz aufweisen. Im Folgenden soll darauf aufbauend untersucht werden, welches Mitarbeiterverhalten geeignet ist, um die Arbeitgebermarke zu stärken. Dazu ist es im ersten Schritt erforderlich, das Konstrukt der Arbeitgebermarke näher zu untersuchen. Was ist eine „starke“ Arbeitgebermarke? Wodurch kann eine Marke überhaupt stark sein? Mitarbeiterverhalten, das stärkend wirken soll, benötigt eindeutige Ansatzpunkte, um zielgerichtet erfolgen zu können. Ausgegangen wird von der in Kapitel 2.2 beschriebenen Annahme, dass eine starke Arbeitgebermarke eine hohe Präferenz der Zielgruppe für diesen Arbeitgeber schafft. Unter der Zielgruppe wird nach wie vor die unternehmensexterne Gruppe der akademischen Nachwuchskräfte gefasst.
Unter Rückgriff auf die identitätsorientierte Markentheorie wird die Einstellung der Zielgruppe gegenüber der Marke mit dem Begriff des Markenimages beschrieben (vgl. Kap. 2.2.3). Grundvoraussetzung zur Bildung eines Markenimages ist Markenbekanntheit (vgl. Burmann/Meffert 2005, S. 54). Das Markenimage setzt auf die Bekanntheit auf und untergliedert sich wie in Abb.3.1dargestellt in drei Komponenten: Das Markenwissen und dem sich aus dem Markenwissen entwickelnden funktionalen sowie symbolischen Nutzen der Marke für den jeweiligen Nachfrager (vgl. Burmann/Zeplin 2006, S. 7).
Abb. 3.1: Komponenten des Markenimages (Quelle: Burmann/Zeplin 2006, S. 7)
Bezogen auf das Kaufverhalten nimmt die Relevanz dieser drei Imagekomponenten vom Markenwissen zum symbolischen Nutzen der Marke zu. Je stärker der symbolische Nutzen einer Marke positiv aufgeladen ist, desto wahrscheinlicher wird der Kauf erfolgen. „Die Stärke einer Marke wird durch die Verhaltensrelevanz des Markenimages und der Markenidentität determiniert“ (Burmann/Zeplin 2006, S. 22). Wobei die Markenidentität das innere Markenbild darstellt, das wiederum über die Interaktion zwischen Mitarbeitern und externen Zielgruppen unmittelbar und mittelbar Auswirkungen auf die externe Wahrnehmung, also das Markenimage hat.
Das Markenwissen umfasst alle durch die Zielgruppe wahrgenommenen Merkmale einer Marke. Das können sinnlich greifbare Eigenschaften wie Farbe, Form, Gerüche und Geräusche, immaterielle Eigenschaften wie Preis oder Garantie, ebenso wie Informationen über andere Konsumenten sein (vgl. Burmann/Zeplin 2006, S. 7). Aus der Bewertung des verdichteten Markenwissens ergibt sich die Ausprägung des funktionalen und symbolischen Nutzens.
Der funktionale Nutzen umfasst alle Nutzendimensionen, die sich aus den physikalisch-funktionalen Merkmalen der Marke ergeben. Im Prinzip wird hier eine Prüfung vorgenommen, bei der der Nachfrager überprüft, welche seiner Bedürfnisse zu welchem Grad mit der durch die Marke vertretene Leistung befriedigt werden können. Zudem fallen in den funktionalen Nutzen die Informationsfunktion und die Vertrauensfunktion. Durch die Marke wird die wahrgenommene Komplexität des Marktangebotes verringert, Transaktionskosten können gesenkt werden, die Marke dient als entlastende Hilfe bei der Informationsbeschaffung (vgl. Burmann/Meffert 2005, S. 55).
Der symbolische Nutzen ergibt sich aus einem zusätzlichen Nutzen, der über den funktionalen hinausgeht. Zusätzlicher Nutzen ist gegeben, wenn die Marke beispielsweise Prestige oder ein Gefühl der Gruppenzugehörigkeit vermittelt oder als ein Sinnbild für individuell wichtigere Werte verstanden wird (vgl. Burmann/Zeplin 2006, S. 8).
BURMANN und MEFFERT (2005, S. 52) arbeiten heraus, dass es sich bei dem Markenimage um ein Akzeptanzkonzept handelt. Ein Akzeptanzkonzept ist eine Einstellung des Wahrnehmenden, die sich über einen längeren Zeitraum hin aus Einzelwahrnehmungen entwickelt und deren zusammenfassenden Beurteilungen geformt bzw. akzeptiert wird. Das bedeutet, dass eine starke Marke Zeit und relevante Wahrnehmungen benötigt, um entwickelt zu werden. Die Bedeutung der Low Involvement-Phase und der in dieser Phase erfolgenden Entwicklung der Unternehmensmarke wird als Grundlage für die erst später erfolgende Entwicklung der Arbeitgebermarke hierdurch besonders deutlich.
Es kann festgehalten werden, dass die Stärke einer Marke sowohl durch die Markenidentität wie auch das Markenimage bestimmt wird. In Bezug auf die Verhaltensrelevanz externer Zielgruppen sind aber vor allem die drei Komponenten des Markenimages relevant, von denen wiederum der symbolische Nutzen die stärkste Bedeutung hat. Als notwendige Bedingung muss die Marke bekannt sein.
In Anlehnung an SPONHEUER (2010, S. 26) wird auch in dieser Arbeit von der unmittelbaren Übertragbarkeit der identitätsorientierten Markentheorie auf die Arbeitgebermarke ausgegangen. Die Stärke der Arbeitgebermarke wird in diesem Sinne ebenfalls über die Ausprägungen der Komponenten des Markenimages bei Mitgliedern der relevanten Zielgruppe determiniert.
Eine Arbeitgebermarke entsteht damit durch die individuellen Ausprägungen des Arbeitgebermarkenimages und ist fest in der Psyche der Zielgruppe verankert (vgl. Sponheuer 2010, S. 23). Employer Branding zielt zwar auf die Ansprache eines Kollektivs ab, also einer oder mehrerer Zielgruppen, muss aber dem Grunde nach jedes Individuum der Zielgruppe einzeln ansprechen. Nur wenn diese Ansprache wiederum vom Individuum auch wahrgenommen und akzeptiert wird, kann sie Einfluss auf die Präferenzbildung des Individuums nehmen. Dementsprechend ist der kleinste, relevante Träger des Markenimages das Individuum, in dem die Stärke der Arbeitgebermarke über die Komponenten Markenwissen, funktionaler und symbolischer Nutzen bestimmt wird.
Diese Annahme wird durch PETKOVIC (2008, S. 92 ff.) gestützt. Er entwickelt durch den umfassenden Rückgriff auf eine Vielzahl an Theorien und Modellen der Verhaltens- und Sozialwissenschaften ein eigenständiges, sehr komplexes Modell der Arbeitgebermarke und kommt dabei zu einem ähnlichen Schluss. Auch bei PETKOVIC handelt es sich um ein Vorstellungsbild, das individuell über die Wahrnehmung verschiedener Stimuli vom Organismus erlernt wird. „Das „erlernte“ Ergebnis stellt das Vorstellungsbild zur Arbeitgebermarke im Gedächtnis (Organismus) dar“ (Petkovic 2008, S. 164). Um Folgerungen für den Aufbau des inneren Markenbildes im Sinne eines Management-Ansatzes ziehen zu können, greift er wie in Abb. 3.2 dargestellt auf das neo-behavioristische Stimulus-Organismus-Response-Modell (S-O-R-Modell) von WOODWORTH zurück (vgl. Franken 2010, S. 3 ff.).
Abb. 3.2: S-O-R-Modell zur Erklärung der Bildung einer Arbeitgebermarke nach PETKOVIC (i.A.a. Petkovic 2008, S. 165)
Das S-O-R-Modell ist ein Modell zur Erklärung von Verhalten, indem Verhalten das Ergebnis eines Prozesses darstellt. Auslöser des Prozesses stellen Stimuli, Reize, dar, die von einem Organismus wahrgenommen werden. Der Organismus verarbeitet die Stimuli in einer bestimmten Art und Weise. Als Ergebnis der inneren Verarbeitung erfolgt eine Reaktion in Form einer Einstellungsbildung und/oder Verhaltensweise (vgl. Berthel/Becker 2010, S. 30). Übertragen auf das Employer Branding kann das beispielhaft und vereinfacht dargestellt bedeuten, dass Employer Branding-Maßnahmen auf einen Organismus einwirken und von diesem wahrgenommen werden. Intrapersonal wird daraufhin die Arbeitgebermarke konstruiert, die bei einer bestimmten Ausprägung wiederum zu einer Präferenz für den Arbeitgeber und beispielsweise zur Bewerbung führt (vgl. Petkovic 2008, S. 165).
PETKOVIC zeigt damit nicht nur auf, dass die Arbeitgebermarke im Individuum verankert ist, sondern geht darüber hinaus von einer grundsätzlichen Beeinflussbarkeit der Bildung des Markenimages durch Stimuli von außerhalb des Individuums aus. Er liefert damit einen wichtigen Ansatzpunkt für die weitere Betrachtung.
Während PETKOVIC nur in Teilen auf die identitätsorientierte Markentheorie zurückgreift, baut GROBE (2003) in ihren Untersuchungen auf die Theorie auf. Ausgehend von der Überlegung, dass eine widersprüchliche Erscheinung der Arbeitgebermarke gegenüber der Zielgruppe zu ihrer Schwächung führt, identifiziert sie auf Grundlage einer Studie mit High Potentials acht mögliche Identitätslücken, sogenannte Gaps, die zu Inkonsistenzen in dem Erscheinungsbild der Marke und dadurch auch in der Wahrnehmung durch potenzielle Mitarbeiter führen können (vgl. Grobe 2003, S. 76 f.). Abb. 3.3 stellt das Gap-Modell dar.
Abb. 3.3: Das Gap-Modell nach GROBE (Quelle: Grobe 2003, S. 76)
GROBE arbeitet mit dem Modell die Bedeutung einer konsistenten Markenerscheinung nach außen heraus und bestätigt damit die Bedeutung der Faktoren Glaubwürdigkeit und...
