4. Elemente einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur

„Motivation ist eine Frage der richtigen Führung!" Aussagen dieser Art begegnet man bei der Lektüre aktueller Fachliteratur mit zunehmender Häufigkeit. Nichts sei so motivierend wie ein glaubwürdiges und erfolgreiches Vorbild.[41] Außerdem müsse die Führung ihre Mitarbeiter für die Unternehmensziele gewinnen und für die notwendigen Maßnahmen zur Zielerreichung hinreichend motivieren.[42] Diese Thesen verdeutlichen die gewaltige Aufgabenvielfalt und Verantwortungsfülle der Führungskräfte unserer Dienstleistungsgesellschaft.

Was ist unter einer motivierenden Führungs- und Unternehmenskultur zu verstehen? Kultur charakterisiert ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen, Denk- und Handlungsweisen, das von einem Kollektiv erlernt und akzeptiert worden ist. Die derart entstandene soziale Gruppe unterscheidet sich von anderen.[43] Demzufolge geht es um die Implementierung motivierender Wertvorstellungen und Verhaltensnormen sowie deren aktives Vorleben durch die Führungskräfte des Unternehmens. Diesbezüglich Ist - Zustände zu analysieren, Denkanstöße zu geben und auch unverbindliche, beliebig modifizierbare Lösungsstrategien aufzuzeigen, sind unter anderem Zielsetzungen der folgenden Ausführungen.

4.1 Grundlagen des Führungsbegriffes

Zunächst bedarf es einer Abgrenzung zum oftmals synonym verwendeten Begriff Leitung: Organisationseinheiten werden geleitet, Mitarbeiter geführt. Führung bezieht sich demnach auf das Verhältnis Vorgesetzter - Mitarbeiter und zielt darauf ab, auf die Beschäftigten im Sinne des Unternehmens einzuwirken, um deren Leistung und Zufriedenheit zu erhalten bzw. zu steigern.[44]

Die Reformideen des Neuen Steuerungsmodells entlarven die Personalführung als eine der Schwachstellen öffentlicher Verwaltungen.[45] Es ist dringend notwendig, praktische Tätigkeiten dahingehend zu gestalten, dass die Fähigkeiten der Beschäftigten stärker gefordert werden, dass sie Spaß machen, als sinnvoll empfunden werden und eine selbständige, verantwortliche Mitwirkung ermöglichen.

Klages misst den Erfolgserlebnissen der täglichen Arbeit immense Motivationskraft zu. Um sie erreichen zu können, müsse der Mensch seine Ideen, Fähigkeiten und Kenntnisse in den Tätigkeitsprozess einbringen können.[46] Die Realisierung derartiger Ansätze ist untrennbar mit einem zeitgemäßen Führungsstil verbunden, sind doch Führungskräfte, vor allem im mittleren Management, die „Promotoren des Reformprozesses“. Die akzeptierte und beliebte Führungskraft muss simultan „Innovator, Coach und Organisator“ sein.[47] Diese Ambitionen eröffnen ein umfassendes Aufgabenfeld, welches Schwab zusammenfassend aufzeigt.

Abb. 5: Führen.

Quelle: Schwab, Vorlesung Verwaltungslehre, BA - Mannheim, 2001.

Eine Befragung im öffentlichen Dienst, die unter anderem in Krankenhäusern, Abfallwirtschafts- und Entsorgungsbetrieben durchgeführt wurde, identifizierte sechs sogenannte „basic - skills" (Grundeigenschaften), über die eine Führungskraft verfügen muss, um zeitgemäß führen zu können:[48]

- Fähigkeit zur Kommunikation (Wortgewandtheit, Gesprächsbereitschaft)

- Initiative (aus eigenem Antrieb Entschlüsse fassen)

- Kooperations- und Teambereitschaft (vor allem eine aktive Rolle in der Gruppe)

- Flexibilität (Anpassungsfähigkeit)

- Urteilsfähigkeit (verschiedene Informationsquellen nutzen)

- Verantwortungs- und Risikobereitschaft (für das Unternehmen).

4.2 Zielgerichtetes Führen

„Diejenigen sind blind, die keine klaren Ziele haben."

Plato

Zu Beginn der vorliegenden Arbeit wurden die sechs Bausteine des Neuen Steuerungsmodells, und apart das Führen durch Leistungsabsprache statt durch Einzeleingriff, angesprochen. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird dieser Appell des New Public Managements „Führung über Zielvereinbarungen" genannt. Eine Zielvereinbarung ist eine spezifische Form der Zielfestlegung, als Steuerungsgröße der Leistung und des Verhaltens der Mitarbeiter. Das zentrale Merkmal liegt in einer kooperativen Vereinbarung von Zielen zwischen Führungskraft und Geführten.[49] Thematisiert werden Anforderungen an einen Arbeitsplatz innerhalb einer gewissen Zeitspanne, die daraus erwachsenden Aufgaben und die Erwartungshaltung beider Parteien. Auf diese Weise bilden sie eine exzellente Basis für objektive Mitarbeiterbeurteilungen, die gleichfalls Hilfsmittel zur Mitarbeitermotivation sind.

Die Ziele werden gemeinschaftlich vereinbart, nicht vorgegeben. Aus diesem Grund findet die endgültige Zielfestlegung im Rahmen eines kooperativen Mitarbeitergesprächs statt.[50]

Das Führen mit Zielvereinbarungen basiert auf einem Führungskonzept, dass in den Fünfzigern und Anfang der sechziger Jahre entwickelt wurde, dem „Management by Objektives“ (MbO). Ausgangspunkt war die Absicht, ein dynamisches, leistungs- und zufriedenheitsorientiertes Führungskonzept zu entwerfen, welches Bürokratisierungstendenzen, Inflexibilität und anderen leistungshemmenden Faktoren entgegen wirkt.[51]

Wesentliche Merkmale des MbO sind:[52]

- zielorientierte Führung

- ständige Überprüfung und Anpassung der Ziele

- Mitarbeiterpartizipation bei der Zielfestsetzung

- Leistungskontrolle und -beurteilung über Soll - Ist Vergleiche.

Im MbO - Modell fehlen Aussagen über Ziele und Pläne als Grundlage für Soll - Größen und eine wirksame Kontrolle. Außerdem wird an ihm kritisiert, es fördere tendenziell eine „Delegation nach oben“.[53] Diese negativen Aspekte wurden im neueren Managementverständnis weitestgehend behoben.

4.2.1 Vorteile und Befürchtungen

Ein Vorteil sinnvoller Zielvereinbarungen in den öffentlichen Verwaltungen, liegt in der klaren Konzentration auf Prioritäten. Sämtliche Ressourcen und Energien werden auf die vereinbarten Ziele gelenkt, die Erledigung von Aufgaben wird schneller und wirtschaftlicher. Sie fördern Eigeninitiative, Spaß und Selbstverwirklichung, sofern den Mitarbeiter die benötigten Kompetenzen zugestanden werden. Die Identifikation von Schwachstellen und Unstimmigkeiten im Arbeitsumfeld wird erleichtert, die Beurteilung der Beschäftigten objektiver. Der größte Nutzen resultiert aus der Festsetzung der Ziele im „Gegenstromverfahren“, da die Vereinbarung, als Ergebnis eines gemeinsamen Prozesses, die Identifikation mit den Zielen bewirkt. Diese ist ein zuverlässiger Indikator für die angestrebte Arbeitsmotivation. [54]

Erschwerend für die Einführung dieses kooperativen Führungskonzeptes wirken sich Bürokratie, Unsicherheiten und vor allem Blockaden durch Führungskräfte, die Kompetenzverluste befürchten aus. Lurse / Stockhausen haben die Vorzüge für die Führung und ihre Mitarbeiter sowie die Befürchtungen beider Gruppen dargestellt.

Abb. 6: Vorteile und Befürchtungen durch „Führen mit Zielvereinbarungen“.

Quelle: Lurse / Stockhausen, Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele, 2001, S. 4 f..

4.2.2 Anforderungen an ein Zielsystem

Eine Menge von Zielen, zwischen denen eine Beziehung besteht, wird als Zielsystem bezeichnet. Um ein wohldefiniertes, wohlstrukturiertes Zielsystem vereinbaren zu können, müssen die Ziele wichtige Anforderungen erfüllen. Den motivalen Ansporn und den g5- wünschten Effekt für das Unternehmen können nur die Ziele gewährleisten, ...

- die spezifisch und zugleich herausfordernd sind.

- die den Bedürfnissen und Fähigkeiten der betroffenen Person entsprechen.

- die dem Mitarbeiter bei ihrer Vereinbarung die Freiheit gegeben haben, sich bewusst dafür zu entscheiden.

- bei denen der Beschäftigte während seinen Bemühungen regelmäßig „Feedback" über Zwischenstände einer Annäherung und ihr finales Erreichen / Nichterreichen erhält.

- hinsichtlich deren Erreichung ein hohes Maß an subjektiver Zuversicht und zielbezogenem Selbstvertrauen seitens des Handelnden besteht.

- Bei den Zielausmaß, -inhalt und -umfang bekannt sind (operrationalisierte Ziele).[55]

4.2.3 Arten von Zielen

Abb. 7: Ziele im Neuen Steuerungsmodell.

Quelle: Schwab, Vorlesung „Verwaltungslehre", BA - Mannheim, 2001.

4.2.4 Delegation

„Wer alleine arbeitet, addiert. Wer zusammen arbeitet, multipliziert.“

Sprichwort...