1 Einleitung (S. 1)

1.1 Problemstellung

99,8% der Unternehmen in Europa-25 sind kleine und mittlere Unternehmen (EUROSTAT 2007, 21f.). Sie stellen mehr als zwei Drittel (67,2%) der Arbeitsplätze zur Verfügung und erwirtschaften 57,3% der Wertschöpfung (im Bereich der NFBE, EUROSTAT 2007, 22).

Großangelegte empirische Studien belegen die eminente volkswirtschaftliche Rolle dieser Unternehmenskategorie sowohl im europäischen Wirtschaftsraum (AUDRETSCH 2004) als auch in den USA und Japan (AUDRETSCH 2004, 35 und BOSMA/HARDING 2007). Viele dieser KMU versuchen durch Kooperationen mit anderen Unternehmen ihre betriebliche Entwicklung zu verbessern (HAVNES 2004). Die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen wird u.a. zur Ergänzung fehlender interner Ressourcen und Kompetenzen genutzt.

Damit gelingt die Kompensation eines wesentlichen Nachteils gegenüber Großunternehmen. Andere größenbedingte Nachteile, wie z.B. Kostennachteile gegenüber GU bei der Massenproduktion mit kapitalintensiven Verfahren, lassen sich auf diese Weise kaum kompensieren. Es gibt auch eine Reihe von größenbedingten Vorteilen von KMU, wie z.B. höhere Flexibilität bei Veränderungen im Bereich der Nachfrage oder Technologie, die aber hier nicht Gegenstand der Betrachtungen sind.

Trotz des Erfolgs vieler KMU-Netzwerke ist nach einiger Zeit ein Trend zur Reduzierung der Aktivitäten innerhalb der Kooperation oder zu deren Auflösung zu verzeichnen (HAVNES 2004, 33ff.). Andere KMU-Netzwerke scheitern bereits vor Erreichung eines Kooperationserfolgs. Als Ursachen werden häufig soziale Probleme oder mangelhafte Kommunikation zwischen den Kooperationspartnern angegeben (BAUMANN ET AL. 2001, 58ff. und HAUPT 2003, 45ff.).

Aufgrund der Autonomie der Kooperationspartner und dem daraus resultierenden hohen Abstimmungsbedarf ist der Aufwand an Kommunikationsprozessen zur Etablierung und Erhaltung einer erfolgreichen Kooperation enorm (KÄSCHEL ET AL. 2004). Um die langfristigen Erfolgsaussichten und somit die Nachhaltigkeit von KMU-Netzwerken zu erhöhen, ist es notwendig, die intrakooperativen Kommunikationsprozesse zu verbessern.

1.2 Forschungsansatz

Die Analyse von Kommunikationsprozessen innerhalb von KMU-Netzwerken gestaltet sich schwierig. Dafür gibt es verschiedene Ursachen:

1. Es handelt sich um menschliche Kommunikation, die im Gegensatz zur technischen Kommunikation häufig schwach strukturiert (REMUS 2002a) und somit schwer formalisierbar ist.

2. Menschliche Kommunikation umfasst verschiedene Aspekte.

3. Die Kommunikation wird von den einzelnen Teilnehmern unterschiedlich wahrgenommen.

4. Die Beschreibung von Kommunikationsprozessen erfolgte bisher natürlichsprachlich (AUER 1999 und SAGER 2004), was die Möglichkeiten zur Analyse stark einschränkt.

Grundvoraussetzung für die Analyse und ggf. nachfolgende Optimierung von intrakooperativen Kommunikationsprozessen ist somit die Identifikation der innerhalb von Kooperationen ablaufenden menschlichen Kommunikationsprozesse.Da die Grundidee der Geschäftsprozessmodellierung die Identifikation von Geschäftsprozessen innerhalb von Unternehmen ist (HAMMER 1990), soll dieser Ansatz für das vorliegende Problem so adaptiert werden, dass mit entsprechend veränderten bzw. erweiterten Methoden der Geschäftsprozessmodellierung eine Identifikation von Kommunikationsprozessen innerhalb von KMU-Netzwerken möglich wird.

Dazu sind Methoden der Geschäftsprozessmodellierung so zu erweitern, dass sie Kommunikationsprozesse – und hierbei besonders die kooperationsrelevanten Aspekte – darstellen können. Tabelle 1.1 verdeutlicht die Analogie zwischen der Geschäftsprozessmodellierung und dem gewählten Forschungsansatz.