Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Einbettung des OP-Managements in perioperative und unterstützende Prozesse
Abb. 2: Aufbau DRG
Abb. 3: Wiederaufnahmeregelung
Abb. 4: OP-Zeiten in Abhängigkeit der Altersstruktur: Beispiel TEP 5-820.0 (OPS-310)
Abb. 5: Beispiel einer Mitarbeiterbefragung im OP-Bereich
Abb. 6: Plan-OP-Katalog (Beispiel)
Abb. 7: Beispiel einer OP-Planungskontingentvergabe mit Rangierzeiten
Abb. 8: Bereitstellung des Planungskontingentes (Beispiel)
Abb. 9: Verhältnis Basis-Plan/Sekundär-Plan
Abb. 10: Planinhalte eines kurzfristigen OP-Basisplanes (Beispiel)
Abb. 11: Bereitstellung des mittelfristigen Planungskontingentes (Beispiel)
Abb. 12: Auslastungsgrade mit Defizitwerten
Abb. 13: Optimale Auslastungsgrade
Abb. 14: Benötigte OP-Saalkapazität bei optimaler Auslastung
Abb. 15: Benötigte OP-Saalkapazität bei geminderter Auslastung
Abb. 16: Benötigte OP-Saalkapazität pro Wochentag
Abb. 17: Benötigte OP-Saalkapazität pro Wochentag (optimiert)
Abb. 18: OP-Tagesmanagement im Vergleich zum Flughafen
Abb. 19: Koordinations-Anforderung innerhalb einer Operation
Abb. 20: Tätigkeitsüberschneidungen zwischen zwei Operationen
Abb. 21: Beispielrechnung
Abb. 22: Koordination-Anforderung für einen OP-Saal innerhalb eines OP-Programmes
Abb. 23: Koordination-Anforderungen für mehrere OP-Säle (Zentral-OP)
Abb. 24: Beispiel: Checkliste „Patientenvorbereitung zur Operation“
Abb. 25: Aufgaben der Materialwirtschaft
Abb. 26: Zusammenhang der OP-Dokumentationsformen
Abb. 27: Beispieltableau der erfassungswürdigen Personalbindung zu einer Operation
Abb. 28: Struktur einer Operation unter dem betriebswirtschaftlichen Steuerungsaspekt (Beispiel)
Abb. 29: Beispiel für unterschiedliche Hierarchiestufen zum OP-Management
Abb. 30: OP-Management angesiedelt beim Ärztlichen Direktor
Abb. 31: OP-Management angesiedelt an der Klinik für Anästhesie und Intensivmedizin
Abb. 32: OP-Management angesiedelt an der Linie perioperative Medizin
Abb. 33: Internes OP-Organigramm als Ausgang für notwendige Organisationsentwicklungen
Abb. 34: Internes OP-Organigramm mit Gesamtleitung OP-Pflege
Abb. 35: Internes OP-Organigramm mit Personalverantwortung für die OP- und Anästhesiepflege
Abb. 36: Ansätze unterschiedlicher Personalkosten
Abb. 37: Kostenträgerarten (Beispiel)
Abb. 38: Kostenartenplan (Beispiel)
Abb. 39: Beispiel Kostenstellenplan
Abb. 40: Strukturelle Einbindung einer OP-Satzung
Abb. 41: Zusammenwirken verschiedener Prozesskreise auf das Prozessergebnis
Abb. 42: Beispiel der Prozessstandardisierung der ärztlichen Tätigkeiten bei einer laparoskopischen Cholezystektomie
Abb. 43: Räumliche Anordnung (Beispiel)
Abb. 44: Beispiel für die Kosten-Standardisierung der laparoskopischen Cholezystektomie (alle Angaben sind fiktiv)
Abb. 45: Imi-Teilprozesse einer Operation
Abb. 46: Imn-Teilprozesse einer Operation mit Kostenstellenzuordnung
Abb. 47: Zeitkorridor für Schilddrüsenoperation (Beispiel)
Abb. 48: Darstellung einer Beispielkalkulation Schilddrüsenresektion, subtotal bds. (OPS 5-062.3)
Abb. 49: OP-Minutenberechnung nach Zeitkorridore Beispielkalkulation Schilddrüsenresektion, subtotal bds. (OPS 5-062.3)
Abb. 50: Beispielrechnung Arbeitsplatzmethode im Normaldienst
Abb. 51: Beispielrechnung Zeitverschiebung im Normaldienst
Abb. 52: Beispielrechnung Leistungsmethode nach Minuten (OP-Pflege im Normaldienst)
Abb. 53: Beispielrechnung Leistungsmethoden nach Minuten (AN-Pflege im Normaldienst)
Abb. 54: Beispielrechnung Kostenträgermethode (OP-Pflege im Normaldienst)
Abb. 55: OP-Reporting: OP/Narkose-Anzahl
Abb. 56: OP-Reporting: Schnitt-Naht-Minuten/Narkose-Minuten
Abb. 57: OP-Reporting: Workflow
Abb. 58: OP-Reporting: Auslastung
Abb. 59: OP-Reporting: Produktivität
Abb. 60: Beispiel: Zielvereinbarung variable Vergütung
Abb. 61: Beispiel: Zielgewichtung variable Vergütung
Abb. 62: Beispiel: realisierte Zielerreichungsgrade variable Vergütung
Abb. 63: Beispiel: Berechnung Vergütungsbetrag variable Vergütung
Abb. 64: Unterschiedliche Interessen in der OP-Organisation
Abb. 65: Die Konfliktpyramide in der OP-Organisation
Abb. 66: Kernbereiche einer fundierten OP-DV
Abb. 67: Integration OP-DV-System (Beispiel)
Abb. 68: Schritte zur Einführung
Abb. 69: Umsetzungsplan
1 Einführung
„Die Zeiten ändern sich, und wir ändern uns in ihnen“ – eine Weisheit, die schon die alten Römer prägten. Eine Weisheit, die natürlich auch heute Bestand hat, nur mit dem kleinen Unterschied zu früher, dass wir heute oft das Gefühl haben – und dies unterscheidet uns, ohne den Römern zu nahe treten zu wollen, von damals – dass die Zeiten sich immer schneller ändern und wir es immer schwerer haben, uns diesen Veränderungen anzupassen.
Auf unser Gesundheitswesen übertragen heißt dies, dass jeder, der in diesem Bereich sein Brot verdient oder der die Leistungen dieses Gesundheitswesens in Anspruch nehmen muss, in immer rascherem Tempo mit zusätzlichen Anforderungen konfrontiert wird, die – in einer sonst vermissten Beständigkeit – komplizierter und undurchschaubarer werden. Der „gesunde Menschenverstand“ wird, so scheint es, zugunsten eines verbürokratisierten Geflechts aus Verordnungen, Gesetzen und Anweisungen in den Hintergrund gedrängt.
Das Krankenhaus als Teilbereich dieses Gesundheitswesens, einst Oase unbeobachteten wirtschaftlichen Handelns und medizinischen Selbstverwirklichungsstrebens, ist herausgerissen aus dem Vakuum der Unnahbarkeit und wird dem unterworfen, dem sich jede frei wirtschaftende Unternehmung schon immer zu unterwerfen hatte, dem Postulat der Wirtschaftlichkeit. Was im Klartext bedeutet, dass auf Dauer nur das Geld ausgegeben werden kann, das auch erwirtschaftet wird.
Eine nähere Betrachtung des Dienstleisters Krankenhaus zeigt, dass es sich bei diesem um ein sehr kompliziertes Gebilde aus unterschiedlichsten Mikroorganismen – betriebswirtschaftlich auch Leistungsbereiche genannt – handelt, die teils autonom, meist jedoch in Abhängigkeit von anderen, ihre Dienstleitung anbieten, qualitativ mehr oder weniger gut erbringen und diese dem „Generalanbieter“ Krankenhaus zur Verfügung stellen.
Gerade die Qualität der Leistungsprozesse der einzelnen Leistungsbereiche und die Fähigkeit, unterschiedliche Leistungen optimal ineinander zu verweben, entscheiden nicht nur darüber, ob der Patient die Dienstleistung des Krankenhauses nachfragt und annimmt, sondern auch darüber, ob ein Krankenhaus wirtschaftlich eine Zukunft hat, also eine „gesunde“ Kosten-Nutzen-Struktur aufweist. Die Optimierung der einzelnen Leistungsbereiche wird heute schon in vielen Fällen durch die Schaffung eigenverantwortlicher Steuerungsmöglichkeiten und -verantwortungen angestrebt, was gängigerweise (aber oft auch irrtümlich) mit dem Begriff Profitcenter belegt wird.
Einer der wichtigsten Mikroorganismen des Krankenhauses ist unstreitbar der OP-Bereich. Hier werden i. d. R. Leistungen erbracht, die nicht nur ein besonderes Maß an hochqualifizierten Mitarbeitern unterschiedlichster...
