| Inhalt | 5 |
| Verzeichnis der Gastbeiträge | 8 |
| Vorwort | 9 |
| 1 Einführung | 13 |
| 1.1 Beratung als wechselseitiges Beobachtungsverhältnis | 14 |
| Beratungsansätze und ihre blinden Flecke | 23 |
| 2 Wie unser Denken über Organisationen zu blinden Flecken in der Beratung führt | 24 |
| 3 Strategieberatung | 28 |
| 3.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Maschine | 29 |
| 3.2 Grundsätze der Strategieberatung | 32 |
| 3.3 Potenziale und blinde Flecke der Strategieberatung | 35 |
| 4 Psychoanalytische Organisationsberatung | 46 |
| 4.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Bühne unbewusster Vorgänge | 47 |
| 4.2 Grundsätze der psychoanalytischen Organisationsberatung | 53 |
| 4.3 Potenziale und blinde Flecke der psychoanalytischen Organisa-tionsberatung | 55 |
| 5 Organisationsentwicklung/Change Management | 61 |
| 5.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als Organismus Die Entwicklung der Human Relations- Bewegung | 62 |
| 5.2 Grundsätze der Organisationsentwicklung Humanistisches Menschenbild | 65 |
| 5.3 Potenziale und blinde Flecke der Organisationsentwicklung | 73 |
| 6 Systemische Organisationsberatung | 82 |
| 6.1 Organisationstheoretischer Hintergrund: Die Organisation als geschlossenes Kommunikationssystem | 83 |
| 6.2 Grundsätze der systemischen Organisationsberatung Beratung als Prozess systemumfassender Reflexion | 96 |
| Latente Funktionen und hidden agendas in Beratungsprozessen | 123 |
| 7 Beratung als soziale Anpassungsleistung | 136 |
| 8 Beratung als Aufbau organisationaler Fassaden | 139 |
| 9 Beratung als Risikoentlastung und Beruhigungsmittel | 147 |
| 10 Beratung als Kaffeeklatsch | 151 |
| 11 Beratung als Spielball in mikropolitischen Spielen | 154 |
| 12 Beratung als Erziehungs- und Kontrollinstrument | 170 |
| 13 Beratung als Problemverschiebung | 174 |
| 14 Beratung als Management- und Führungsersatz | 177 |
| 15 Beratung als Konfliktabsorptionsstrategie | 179 |
| 16 Beratung als symbolischer Akt | 187 |
| 17 Beratung als Instrument zur Erzeugung von Bera-tungsbedarf | 190 |
| Blinde Flecke, latente Funktionen und hidden agendas in der Praxis | 201 |
| 18 Blinde Flecke, latente Funktionen und hidden agendas in verschiedenen Praxisfeldern | 202 |
| 18.1 Organisationale Transformationsprozesse | 202 |
| 18.2 Seminare und Trainings | 212 |
| 18.3 Supervision | 225 |
| 18.4 Coaching | 227 |
| 19 Blinde Flecke der Beratung aus der Kundenperspektive | 255 |
| Do’s und dont’s im Erstgespräch zwischen Berater und Organisationsvertreter | 255 |
| Die ersten Minuten– | 256 |
| Der schwierige Übergang – wie komme ich vom Warm-up ins konkrete Thema? | 256 |
| Der fachliche Austausch | 256 |
| Der Abschluss | 258 |
| Das Follow-up | 258 |
| Rainald Kirchberg | 259 |
| Erfolgsfaktoren in Beratungs- und Veränderungsprozessen | 259 |
| Kommunikation und hidden agendas | 259 |
| Funktion und Rolle der Berater | 259 |
| Der Beratungsprozess | 260 |
| Ownership über den Beratungsprozess | 261 |
| Commitment des Top-Managements | 261 |
| Hidden agendas beim Einsatz von Beratern und Folgen | 262 |
| Lessons learned | 262 |
| Hermann Janning | 263 |
| Changemanagement in Stadtwerken: die Bedeutung der Unternehmenskultur | 263 |
| Rainer Bomba | 267 |
| Die fünf Fallen der Beratung – Erfolgsfaktoren bei der Re-form der Bundesagentur für Arbeit | 267 |
| Falle Nr. 1: Der Kunde lässt sich die inhaltliche Führung des Projekts aus der Hand nehmen | 268 |
| Falle Nr. 2: Die Beratung produziert neuen Reformbedarf | 269 |
| Falle Nr. 3: Wichtige Berater werden aus dem Projektteam abgezogen | 270 |
| Falle Nr. 4: Man traut den eigenen Mitarbeiter kaum noch etwas zu | 271 |
| Falle Nr. 5: Sensibilität und Zeit zum Zuhören fehlen | 271 |
| Thomas B. Franz | 272 |
| Menschen sind keine Maschinen – Besonderheiten von Veränderungsprojekten im Dienstleistungsbereich | 272 |
| Erster Schritt: Die Sichtweisen aller Beteiligten einholen | 273 |
| 1. Sicht der externen Berater | 273 |
| 2. Sicht der Führungskräfte | 274 |
| 3. Sicht der Mitarbeiter | 274 |
| Zweiter Schritt: Entwicklung eines Zukunftsbildes | 275 |
| Dritter Schritt: Implementierung | 275 |
| Johannes Gösling | 276 |
| Kritische Faktoren in Beratungsprozessen – Beobachtungen aus der Praxis | 276 |
| 1. Einsatz von Standardlösungen | 277 |
| 2. Mangelnder Konsens über die Zielsetzungen | 277 |
| 3. Fehler bei der Kommunikation der Zielsetzungen | 278 |
| 4. Mangelnde fachliche und soziale Kompetenz des Beraters | 278 |
| 5. „Auseinanderlaufen“ des Projekts durch die Personalstruktur des Beraterteams | 279 |
| Professionalität, Erfolg und Scheitern – ein blinder Fleck? | 281 |
| 20 Professionalität von Beratungsorganisationen | 282 |
| 21 Erfolg oder Scheitern von Beratungsprojekten – ein blinder Fleck? | 293 |
| Zukunft der Beratung – Beratung der Zukunft | 311 |
| 22 Zukunft der Beratung – Beratung der Zukunft | 312 |
| Literaturverzeichnis | 318 |
| Abbildungs- und Tabellenverzeichnis | 331 |
| Sach- und Personenverzeichnis | 332 |
| Autorenportraits | 335 |
| Falko von Ameln | 335 |
| Josef Kramer | 335 |
| Heike Stark | 335 |
