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E-Book

Organisationskultur und Leadership

AutorEdgar H. Schein, Peter Schein
VerlagVerlag Franz Vahlen
Erscheinungsjahr2018
Seitenanzahl303 Seiten
ISBN9783800656608
FormatePUB/PDF
KopierschutzWasserzeichen/DRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis31,99 EUR


Das Standardwerk zur Unternehmenskultur
Kultureller und organisationaler Wandel gehören zu den komplexesten Herausforderungen, mit denen sich Führungskräfte heute auseinandersetzen. Edgar H. Schein, weltweit anerkannte Autoriät auf dem Gebiet der Unterehmenskultur und Schüler von Douglas McGregor, analysiert und illustriert in diesem Grundlagenwerk anhand verschiedener Fallstudien das abstrakte Konzept der Unternehmenskultur und dessen bedeutenden Einfluss auf das Management von Veränderungen. Die Führungskraft wird nicht nur vertraut gemacht mit grundlegendem Wissen über Kultur, sondern erhält auch ein tiefes Verständnis über die Beziehungsdynamiken in einer Organisation und in deren Führung. Sie lernen, wie Kultur durch Leadership entstehen, wachsen und absterben, wie kultureller Wandel effektiv gesteuert werden kann und verstehen die Führungsrolle beim Management verschiedenartiger Teams.

Aus dem Inhalt

  • Die Struktur und Entschlüsselung von Kultur
  • Was Führungspersonen über Makro-Kulturen wissen müssen
  • Wie externe Anpassung und interne Integration zu Kultur werden
  • Wie Führungspersonen eine Kultur einbetten und übertragen
  • Die Kulturdynamiken des Wachstums, der Reife und des Verfalls von Organisationen
  • Natürliche und geleitete kulturelle Entwicklung
  • Ein Modell für Veränderungsmanagement und für Change Leader
  • Der Change Leader als Lernender

Über den Autor
Edgar H. Schein ist Professor Emeritus an der MIT Sloan School of Management. Er gilt als einer der weltweit renommiertesten Experten auf dem Gebiet der Organisationskultur und als einer der Mitbegründer der Organisationspsychologie und der Organisationsentwicklung. Neben diesem Buch zählen „Humble Consulting“, „Humble Inquiry“ und „Helping“ zu seinen populärsten Werken.

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Leseprobe

XVIIVorwort


Ed und ich arbeiten seit ein paar Jahren zusammen, um eine größere Leserschaft zu erreichen, sein Consulting voranzutreiben und weitere Möglichkeiten für das Helfen und Lernen zu erschließen. Es ist mir eine große Ehre, in diesem Vorwort einige meiner Gedanken zu diesem Buch beizutragen, das auch Namensgeber für dieses Projekt ist, das Organizational Culture and Leadership Institute (OCLI.org).

Als Ed in den frühen 1980er-Jahren mit diesem Buch begann, war Unternehmenskultur ein relativ neues Konzept. Heutzutage wird dieses Konzept weltweit anerkannt, diskutiert, diagnostiziert, geformt, „verändert“, beschuldigt usw. All das ist innerhalb einer einzigen Generation geschehen. Als ich 1983 meinen Bachelor in Sozialanthropologie absolvierte, beendete Ed die erste Auflage von Organizational Culture and Leadership. Zu Beginn des Jahres 2006, als Eds Enkelin (meine Tochter) ihren Bachelor in Wirtschaftswissenschaften machte und sich auf die Arbeit in einem internationalen Management Consulting Unternehmen vorbereitete, fragte Ed sie nach der Firmenkultur. Die Frage war vielleicht etwas vermessen von Ed, weil sie nur einen Sommer lang dort ein Praktikum gemacht hatte. Und trotzdem, sie zögerte kaum, als sie Schlüsselaspekte und Firmenwerte beschrieb. Wir schlossen daraus, dass sie in den wenigen Monaten bei diesem Unternehmen dieser Kultur in einem Maß ausgesetzt, ja, vielleicht sogar indoktriniert worden war, dass sie sie beschreiben und – im Idealfall – darin aufgehen konnte.

Nichtsdestotrotz, das ist nicht überraschend; gereifte Unternehmen (in diesem Fall, Unternehmen die Geschäftstipps anbieten) wissen um ihre Kultur und haben eine Bildsprache, Metaphern und das Vokabular, mit dem sie diese beschreiben und lehren. Ist es überraschend, dass diese kulturelle Immersion – oder Indoktrinierung – Teil eines Sommerpraktikums ist? Der Sinn eines Ferialpraktikums ist es, zu testen, ob Unternehmen und Individuum zusammenpassen, ob die Chemie stimmt. Daher macht es also absolut Sinn für beide Seiten, die Bereiche Industrie sowie Ausbildung und Jobausrichtung zu testen. Die Unternehmenskultur ist ein Schlüsselelement, wenn es um ein gegenseitiges Kennenlernen geht – ja, sie ist ein wichtiger Aspekt zu Beginn jeden Arbeitsverhältnisses.

Wie auch immer – sollte ich überrascht sein, dass meine Tochter diese offene Frage über die Kultur ihres zukünftigen Arbeitsgebers so leicht beantworten konnte? Sie ist, wie ich, in einem Haushalt aufgewachsen, in dem, auch im erweiterten Familienkreis, immer wieder über solche Dinge gesprochen wurde. Es liegt in den Genen, daher war so eine Frage für sie nie seltsam oder aus der Luft gegriffen. Und trotzdem: Die Leichtigkeit, mit der sie die Frage beantwortete, war für mich außergewöhnlich. Ich bin mir ziemlich sicher, hätte Ed mir diese Frage über meinen ersten Arbeitgeber gestellt, hätte ich mich gewunden und zu XVIIIartikulieren versucht, was ich erlebte. Ich konnte genauso viel Unternehmenskultur beobachten, doch nichts davon wurde ausgesprochen und ich hatte das Vokabular nicht, um sie zu beschreiben.

Im Laufe der vier Auflagen von Organizational Culture and Leadership haben wir uns von einer Unternehmenskultur, von der jeder im Unternehmen eine vage Ahnung hatte, die das Verhalten regelte und Entscheidungen betraf, hin zu einer Unternehmenskultur entwickelt, die mit einer gemeinsamen Sprache verstanden und beschrieben werden konnte, die das Aushängeschild und der Stolz einer Firma geworden ist und die zuerst verändert werden muss, wenn es um eine strategische Neuausrichtung geht. Die Kultur in dieser expliziten Führungsrolle im Bewusstsein unseres Arbeitslebens ist heutzutage Untersuchungsthema zahlreicher rein analytisch umfragebasierter Diagnostiksysteme genauso wie einfacher „App“-basierter Dashboard-Instrumente (von denen so manche einige Millionen Dollar Start-up-Investment von hochrangigen Unternehmen erhalten haben). „There’s money in them thar hills“1, dieser Ausdruck gilt heute zweifelsohne für die Diagnose, Analyse und Veränderung der Unternehmenskultur. All das ist innerhalb einer einzigen Generation passiert.

Meine Sicht auf Unternehmenskultur ist hauptsächlich von meinen rund 25 Jahren im Silicon Valley geprägt. Egal ob bei Apple in den frühen 1990ern, Internet-„Start-ups“ im Web 1.0 oder Sun Microsystems in den 2000er-Jahren, ich habe erkannt, dass sich kulturelle Normen in technologischen Unternehmen natürlich auch von anderen Unternehmen unterscheiden und bezüglich Kategorien ebenfalls anders funktionieren als andere Industriezweige. Eine der ersten expliziten Beschreibungen der technologischen Kultur die ich hörte, ließ sich mit einer einfachen Frage zusammenfassen: „Ist es eine Pinguin- oder eine Bärenkultur?“ Ich wusste nicht, was es damit auf sich hatte, nahm aber an, es sei besser in einer „Bärenkultur“ zu sein.

Ob es möglich ist, ein deskriptives Kulturmodell zu schaffen, das wertneutral und nicht normativ geprägt ist, ist hier nicht die Frage – außer der Anmerkung, dass die Systematik des Modells je simpler sie ist, in eine – wie auch immer geartete – Richtung tendiert. In diesem Fall unterscheiden sich die beiden in der Beschreibung, wie ein Unternehmen oder eine Gruppe mit der Herausforderung umgeht, die ein unfähiges oder schwaches Gruppenmitglied darstellt. Bären versuchen, dem schwachen Mitglied ihres Rudels wieder zu Gesundheit zu verhelfen – also das schwache Gruppenmitglied zu verbessern. Das war aber nicht der Grund für meine Neigung zur Bärenkultur, den ich erwartet hatte, bevor ich die Erklärung hörte. Ich nahm an, dass es etwas mit Stärke und Dominanz, gepaart mit Intelligenz zu tun haben müsse. Stattdessen ging es darum, Geschwächte zu versorgen. Pinguine hingegen hacken den Schwachen in ihrem Schwarm zu Tode. Ganz im Gegensatz zu unserer niedlichen Vorstellung von Pinguinen geht es bei dieser Kultur um brutales Durchsetzungsvermögen.

Wenn ich über dieses Kontinuum vom Pinguin zum Bär nachdenke, finde ich die Beschreibung von Technologieunternehmen sehr treffend, angeordnet in XIXdieser helfenden bis zur brutalen Dimension. Doch wenn wir an Kulturmodelle denken, zeigt dieses einfache Beispiel zwei weitere Themen auf, auf die Ed in dieser Auflage ausführlich eingehen wird. Erstens fühlen wir uns von einfachen, ansprechenden Modellen und Schemata angezogen. So stellt zum Beispiel Camerons und Quinns OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) ein interessantes Kulturmodell dar, das auf einem Rahmen von wetteifernden Werten basiert (man könnte sagen, Bär gegen Pinguin sind konkurrierende Werte). Was mir am OCAI am besten gefällt, sind die Sprache und die Metaphern: Kulturen werden als „Klan“, „flexible Organisationsform“, „Hierarchie“ oder „Markt“ bezeichnet. Diese Beschreibungen hallen in uns nach; sie sind sinnvoll und wir merken sie uns, um zu verstehen oder zu beschreiben, was wir erleben.

Technikinnovatoren im Silicon Valley verwendeten von Beginn an auch gerne Metaphern, um den nicht „Initiierten“, den Unwissenden, ihre bahnbrechende Technik zu erklären und zu verkaufen. So helfen uns PC-Verwendern zum Beispiel das „Fenster“ und der „Navigator“ dabei, Interfaces und Internetbrowser zu verstehen. Mit den richtigen Metaphern können wir uns auf standardisierte Weise auf etwas beziehen unterschiedliche Artefakte erklären, weil sie in ein Modell passen. Der Begriff „Betriebssystem“ bedeutet heute viel mehr als nur OS X oder Linux; diese Betriebssystem-Abstraktionen und Standardisierungen ermöglichten Geschäftskunden sowie Privatkunden, Nutzen aus diesen hoch komplexen Maschinen zu ziehen. Und hier schließt sich der Kreis: Wir nutzen persönliche Computer-Metaphern, um Unternehmensstrukturen und -funktionen zu beschreiben. Das „Betriebssystem“ bietet Metaphern und eine Sprache, um die Beschreibung, wie eine Organisation funktioniert, zu standardisieren. Die Unternehmenskultur ist eine Abstraktion, die wir heute als Bestandteil ihres „Betriebssystems“ akzeptieren. Im Silicon Valley wurden Dimensionen, Zuschreibungen und Fakten in nette, attraktive Modelle verpackt, die in einprägsamen Metaphern genügend Details eines durchgängigen Modells eines komplexen menschlichen Systems darstellen. Auch diese Entwicklung ist innerhalb nur einer einzigen Generation entstanden.

Warum beharre ich so auf diesem Fortschritt innerhalb einer einzigen Generation? Ganz einfach: Es stellt sich die Frage „Können oder sollen wir uns vorstellen, was die nächste Generation zum Verstehen von Unternehmenskultur, Führung und Veränderung beitragen wird?“ Ich bin kein Futurist, doch die Antizipation zweier Aspekte ist besonders bedeutsam. Erstens, wie bereits erwähnt, gibt es viele Mittel und Wege und neue Schemata werden derzeit geschaffen, um Kultur und Unternehmensklima zu beschreiben. Allgemein gesprochen können wir vorhersehen, dass das, was in unserem Arbeits- und Privatleben geschieht, zunehmend gemessen und bewertet werden wird, alles um unser Leben zu verbessern und das „Fine-Tuning“ voranzutreiben. Mit endlosen Netzwerken, starken Schwachstromsensoren, mit denen man praktisch alles machen kann, sowie unlimitiertem Cloud-Computing und Speicherplatz, gibt es keinen Grund, warum nicht beinahe jeder Aspekt unseres Berufs- und Privatlebens in jeder Sekunde erfasst werden sollte. „Big Data“ ist ein vielseitiges Phänomen, das die meisten Dimensionen von Führung umfasst, einschließlich Kultur und Klima.

XXEs gibt in zunehmendem Maße die Vorstellung: Warum nicht kürzere, genauere Intervalle studieren, wo wir doch so viel von unserer Produktivität...

Blick ins Buch
Inhaltsverzeichnis
Cover1
Zum Inhalt / Zu den Autoren2
Titel3
Inhaltsverzeichnis4
Danksagungen11
Einleitung13
Vorwort15
Die Autoren22
Teil 1: Eine Definition der Struktur von Kultur24
Kapitel 1: Wie lässt sich Kultur im Allgemeinen definieren?25
Das Problem einer klaren Kulturdefinition25
Die Summe gemeinsamen Lernens28
Grundlegende Annahmen, die als selbstverständlich angesehen werden – die kulturelle DNA28
Probleme der externen Anpassung und der internen Integration29
Problemlösungen, die gut genug funktioniert haben, um als gültig betrachtet zu werden29
Wahrnehmung, Denken, Gefühl und Verhalten30
Was im Kulturbegriff alles mitschwingt31
Was wird Neulingen beigebracht? Der Prozess der Sozialisation oder der kulturellen Anpassung32
Kann man nur durch Verhaltensweisen alleine auf Kultur schließen?33
Haben Berufsgruppen Kulturen?34
Wo kommt das Leadership ins Spiel?34
Kapitel 2: Die Struktur von Kultur36
Die drei Ebenen der Analyse36
Kapitel 3: Ein junges und aufstrebendes US-amerikanisches Unternehmen48
Fall 1: Digital Equipment Corporation48
Kapitel 4: Ein alteingesessenes schweizerisch-deutsches Chemieunternehmen58
Fall 2: Ciba-Geigy Company58
Kapitel 5: Eine regierungsgesteuerte Entwicklungsorganisation in Singapur70
Fall 3: Singapurs Wirtschaftsentwicklungsbehörde70
Die in das EDB eingebetteten kulturellen Paradigmen72
Teil 2: Was Führungspersonen über Makro-Kulturen wissen müssen83
Kapitel 6: Dimensionen des makro-kulturellen Kontexts85
Reisen und Literatur85
Umfragen-Forschung86
Ethnographische, beobachtende und Interview-basierte Forschung89
Menschliche Essenz und grundlegende Motivation98
Kapitel 7: Ein fokussierter Weg zur Arbeit mit Makro-Kulturen105
Kulturelle Intelligenz107
Wie man interkulturelles Lernen unterstützt108
Das Paradoxon beim Verstehen von Makro-Kulturen116
Rang und Status als Makro-Kultur117
Teil 3: Kultur und Leadership in Wachstumsphasen122
Kapitel 8: Wie Kultur ihren Anfang nimmt und die Rolle des Organisationsgründers123
Ein Modell, wie sich Kultur in neuen Gruppen bildet123
Die Rolle des Gründers bei der Schaffung von Kulturen126
Beispiel 1: Ken Olsen und die DEC – ein erneuter Besuch127
Beispiel 2: Sam Steinberg und Steinberg’s of Canada131
Beispiel 3: Fred Smithfield – ein „Serienunternehmer“134
Beispiel 4: Steve Jobs und Apple136
Beispiel 5: IBM – Thomas Watson Senior und sein Sohn137
Beispiel 6: Hewlett und Packard138
Kapitel 9: Wie externe Anpassung und interne Integration zu Kultur werden141
Die sozio-technischen Themen von Organisationswachstum und -entwicklung142
Fragen zu den Mitteln: Struktur, Systeme und Prozesse148
Kapitel 10: Wie Führungspersonen eine Kultur einbetten und übertragen167
Primäre Einbettungsmechanismen169
Sekundäre Mechanismen zur Verstärkung und Stabilisierung180
Kapitel 11: Die Kulturdynamiken des Wachstums, der Reife und des Verfalls von Organisationen189
Allgemeine Auswirkungen von Erfolg, Wachstum und Alter190
Differenzierung und Wachstum von Subkulturen192
Die Notwendigkeit einer Annäherung zwischen drei Subkulturen: ausführende Angestellte, Designer und Führungskräfte200
Die besondere Rolle der Führungsfunktion: Management der Subkulturen207
Kapitel 12: Natürliche und geleitete kulturelle Entwicklung210
Gründung und frühes Wachstum211
Der Übergang in die mittlere Entwicklungsphase: Nachfolge-Probleme214
Reife und potenzieller Verfall von Organisationen221
Teil 4: Die Beurteilung von Kultur und die Leitung von „Planned Change“226
Kapitel 13: Die Entschlüsselung von Kultur227
Entschlüsselung einer Kultur – Warum und Wozu?227
Wie valide sind klinisch erhobene Daten?233
Ethische Fragen bei der Entschlüsselung von Kultur234
Die Pflichten eines Kulturanalytikers236
Kapitel 14: Der diagnostisch-quantitative Ansatz zur Beurteilung von Kultur und zu Planned Change239
Warum sollte man Typologien verwenden – und warum nicht?239
Typologien mit einem Fokus auf Annahmen zu Autorität und Intimität245
Typologien von Unternehmenscharakter und -kultur248
Beispiele für umfragebasierte Kulturprofile251
Automatisierte Kulturanalyse mittels Software-as-a-Service253
Kapitel 15: Der dialogisch-qualitative Kulturanalyse-Prozess260
Fall 4: MA-COM – Die Veränderung einer Change-Agenda als Ergebnis kultureller Einsicht261
Fall 5: Der US Army Corps of Engineers überdenkt seine Mission264
Fall 6: Apple analysiert seine Kultur als Teil eines langfristigen Planungsprozesses269
Fall 7: SAAB COMBITECH – Die Entwicklung von Zusammenarbeit in Forschungseinheiten272
Fall 8: Die Verwendung von a priori-Kriterien für die Kulturanalyse273
Kapitel 16: Ein Modell für Veränderungsmanagement und für Change Leader277
Der Change Leader braucht Hilfe bei der Definition des Problems oder Ziels277
Allgemeine Veränderungstheorie279
Wozu Veränderung? Wo tut es weh?280
Die Phasen und Stufen des Change Managements281
Warnungen bezüglich einer „Kultur“-Veränderung293
Kapitel 17: Der Change Leader als Lernender296
Wie könnte eine Kultur des Lernens aussehen?296
Warum diese Dimensionen?301
Lernorientiertes Leadership302
Ein abschließender Gedanke: Die Kultur in meiner eigenen Persönlichkeit entdecken305
Referenzen306
Sachverzeichnis316
Impressum321

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