Die Wertschöpfungskette nach Porter kann allgemein als Darstellungs-, Ordnungs- und Analyseinstrument genutzt werden, welches die jeweiligen Prozesszusammenhänge der einzelnen Aktivitäten der Organisationseinheiten visualisiert. Das heißt, sie ist für jede Einheit des Unternehmens anwendbar, sodass sie entsprechend auch für das PM abgeleitet werden kann. Dabei wird i.d.R. auf das sog. SOS-Konzept nach Wild zurückgegriffen, das eine spezifischere Differenzierung bzgl. der Aktivitäten im PM erlaubt, als dies bei Porter ursprünglich vorgesehen ist.[14] Das SOS-Konzept systematisiert die Aktivitäten des Unternehmens in Führungsaufgaben (Steuerung), Ausführungsaufgaben (Operation) und Unterstützungsaufgaben (Service). Dabei beinhalten die Steuerungsaufgaben die Gestaltung, Entwicklung und Führung verschiedener Konzepte und Systeme. Die operativen Aufgaben fokussieren sich auf die Realisierung und Korrektur der Konzepte und Systeme, aber auch auf die Erarbeitung der Produkte und Dienstleistungen im Personalbereich sowohl für interne als auch für externe „Kunden“. Für die Umsetzung dieser beiden Aufgaben werden entsprechende Serviceleistungen als Unterstützungsfunktion benötigt.[15] Dieses Prinzip bildet somit die Basis für die Aufbau- und Ablauforganisation des PM. Das SOS-Konzept gibt dabei den Rahmen bzgl. des Aufbaus eines Personalbereiches im Unternehmen vor, in dem sich die entsprechende Prozessorganisation in den Bereich der Operation integrieren lässt, was vor allem in der Abbildung 4 deutlich sichtbar wird. Dabei befindet sich der Personalmanagementprozess innerhalb des Ausführungsbereiches, der von den Steuerungsaufgaben bestimmt und von den Servicefunktionen unterstütz wird, sodass ein gemeinsamer Wertschöpfungsprozess Personal entsteht. Ausgehend von der Wertschöpfungskette stellt das PM eine unterstützende Aufgabe für das Unternehmen dar, die sich entsprechend nach dem SOS-Prinzip strukturieren lässt.[16]
Steuerung
Die Steuerungsaufgaben des PM bilden die Grundlage für die Bewältigung der Aufgaben des PM. Dabei stellen die Personalpolitik und -strategie die wohl wichtigste Aufgabe der personalwirtschaftlichen Steuerung dar. Die Personalplanung geht aus der Strategie hervor, da sie vor allem einen strategischen Charakter hat und somit die nachfolgenden Personalprozesse bzgl. ihrer Ausrichtung mit bestimmt.
Operation
Versteht man das Management, die Führungskräfte und Mitarbeiter als „Kunden“ des PM, so werden ihnen die Produkte und Dienstleistungen des Personalmarketing, der -beschaffung, des -einsatzes, der -entwicklung, der -erhaltung, der -führung und der -freisetzung angeboten. Sie stellen entsprechend die Kernaufgaben bzw. die Prozesse des PM dar.
Service
Durch die Unterstützung der Steuerungsaufgaben auf Grund einer entsprechenden Bereitstellung von Informationen und Kennzahlen, weist das Personalcontrolling einen gewissen Servicecharakter auf und leistet maßgeblich Hilfe bei Problemstellungen, wie z.B. der Evaluation von Maßnahmen des PM. Zudem legt sich die Personalverwaltung über alle Aktivitäten des PM und unterstützt diese durch die Übernahme der rein administrativen Aufgaben.
Diese Elemente der Wertschöpfungskette Personal werden entsprechend den unternehmensrelevanten Aufgaben in einem ersten Schritt zusammengefasst. Die operativen Personalaufgaben sind danach in eine logische Reihenfolge zu bringen, die sich an deren zeitlichen Zusammenhängen orientiert. Zwischen dem Personaleinsatz und der Personalfreisetzung sind die parallel ablaufenden Personalaufgaben der Entwicklung, Erhaltung und Führung einzugliedern. Die Serviceaufgaben werden entsprechend ihrer strategischen Bedeutung für das Unternehmen von oben nach unten gegliedert. Somit entsteht eine Wertschöpfungskette für das PM, die gleichermaßen für Großunternehmen als auch für kleine und mittelständische Betriebe für die Steuerung des PM genutzt werden kann. Folgende Abbildung stellt diese grafisch dar.
Abbildung 4: Wertschöpfungskette des Personalmanagements
Quelle: Becker, L.: Personalmanagement als Wertschöpfungskette, hrsg. v. Krüger, W., Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Justus-Liebig-Universität Gießen, Arbeitspapier Nr. 1/2000, S. 8
Die Personalarbeit wird in einem Großteil der KMU immer noch „stiefmütterlich“ behandelt. Dabei betrachten die meisten Unternehmer personalwirtschaftliche Aufgaben lediglich als verwaltende Serviceaufgaben. Doch es geht auch anders, wie die Studie „Licht und Schatten - Personalmanagement im Mittelstand“[17] zeigt. In dieser Untersuchung wurde die Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen genauer unter die Lupe genommen. Ein Ergebnis daraus ist, das ein modernes Personalmanagement in KMU bereits erfolgreich praktiziert wird und somit auch für die „Kleinen“ möglich ist. Das PM beschränkt sich dabei nicht mehr nur auf die verwaltende, sondern zunehmend auch auf die strategische Ebene der Unternehmenspolitik[18], in der die strategischen Ziele und die dazu notwendigen Maßnahmen zur Zielerfüllung definiert sind. Dabei handelt es sich um die Grundsatzentscheidungen, welche die Basis für ein erfolgreiches Wirtschaften im Unternehmen bilden. Diese Entscheidungen werden mit konkreten Zielen des Unternehmens verbunden, sodass eine strategische Ausrichtung entsteht, an der sich jeder einzelne Unternehmensbereich orientieren und seinen Beitrag für die Erfüllung der Unternehmensstrategie leisten muss. Als Beispiel sei hier die Steigerung des Umsatzes als Zielfestlegung genannt. Die einzelnen Bereiche müssen hierfür die Aspekte herausarbeiten, die zur Erzielung der Umsatzsteigerung beitragen. Somit ist es Aufgabe der Unternehmenspolitik, die festgelegten Grundsatzentscheidungen in den einzelnen Bereichen in entsprechender Gestaltungsform zu integrieren.[19]
In der Vergangenheit haben sich die meisten KMU lediglich auf ihre Finanz- und Verkaufspolitik konzentriert, da diese Schwerpunkte aus damaliger Unternehmersicht gewinnbringend waren. Doch heutzutage erkennen immer mehr Mittelständler, dass ihre Belegschaft die Träger des Erfolges sind. Das bedeutet, dass KMU zukünftig verstärkt eine entsprechende Personalpolitik und -strategie als Steuerungsaufgaben in Anlehnung an das SOS-Prinzip wahrnehmen müssen. Dies hat auch entsprechend die Unternehmensgruppe Lück wahrgenommen. Jedoch gibt es derzeit keine schriftlich fixierten personalpolitischen Grundsätze. Diese sind lediglich in den Köpfen der Geschäftsleitung verankert, die sie entsprechend nach innen und außen kommunizieren. (Vgl. dazu Abschnitt 5.1.2)
Die Personalpolitik umfasst ausgehend von dem SOS-Prinzip sämtliche Grundsatzentscheidungen des PM. Damit definiert sie den Rahmen, innerhalb derer sich die Personalstrategie bewegt. Zudem muss die Personalpolitik den Einsatz von sozial und fachlich qualifiziertem, stark motiviertem sowie leistungsstarkem Personal gewährleisten, worauf erfolgreiche Unternehmen gegenwärtig aber auch zukünftig verstärkt setzen werden müssen.[20] Die Personalpolitik kann dabei als Teil der Unternehmenspolitik betrachtet und folgendermaßen eingegliedert werden.
Abbildung 5: Einbindung der Personalpolitik in die Unternehmenspolitik
Quelle: in Anlehnung an Albert, G.: Betriebliche Personalwirtschaft, 5. Auflage, Ludwigshafen 2002, S.20
Daraus lässt sich ableiten, dass die Personalpolitik die Grundsatzentscheidungen der Unternehmenspolitik enthält, die sich auf den Produktionsfaktor Arbeit beziehen. In diesem Zusammenhang ist es Hauptaufgabe des verantwortlichen Personalbereiches oder der verantwortlichen Personalstellen im Unternehmen, die richtigen Funktionsträger für den Produktionsprozess zu gewährleisten. Das heißt, dass die Entscheidungen in der Personalpolitik mit jedem Unternehmensbereich aufeinander ausgerichtet sind, um gemeinsam die Strategieziele des Unternehmens zu erreichen.[21] Personalpolitische Entscheidungen können dabei wie folgt getrennt betrachtet werden:
Tabelle 2: Unterscheidung der personalpolitischen Entscheidungen
[22]
Quelle: in Anlehnung an Olfert, K.: Kompakt-Training Personalwirtschaft, Ludwigshafen 1999, S. 19
Diese Entscheidungen der Personalpolitik können in den Satzungen, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsordnungen und -vorschriften oder in den Organisationsrichtlinien im Unternehmen schriftlich fixiert werden.[23]
