Vorwort

Damals habe ich es noch nicht begriffen, doch wuchs ich zusammen mit Peter Drucker auf. Mein Vater war 25 Jahre lang im Management von General Electric (GE) und ein weiteres Jahrzehnt bei Chase Manhattan. Er lernte Peter in General Electrics Fabrik in Crotonville in den 50er-Jahren kennen, und in seinem Bücherregal standen immer die Bücher von Peter Drucker. Obwohl ich, als ich die Highschool besuchte oder als Student in den unteren Semestern, kein Interesse an Wirtschaft hatte, blätterte ich die Bücher meines Vaters durch – die Klassiker von Drucker, etwa The Effective Executive und The Practice of Management. Später, als ich in der U.S.-Navy war, wuchs mein Interesse an Wirtschaft, als ich auf einer Luftlandestation in Japan für Dienstleistungen und Wiederverkauf verantwortlich war, und ich kam wieder auf diese und andere Klassiker zurück. Langsam, aber sicher, wurde ich zu einem Schüler Druckers.

Leider ergriff ich bis 1999 nicht die Initiative, Peter persönlich kennen zu lernen. P&G (Procter & Gamble) war mitten in einer strategischen Veränderung und zweifelsfrei in der größten Unternehmensumstrukturierung seiner 162-jährigen Geschichte. Damals war ich für den Bereich Nordamerika von P&G verantwortlich, dem großen Heimatmarkt, aber auch für den neuen weltweiten Beauty-Sektor. Ich rief Peter an und fragte ihn, ob er bereit sei, sich mit mir zu treffen. Er war einverstanden und vier Jahrzehnte nachdem er und mein Vater sich in Crotonville unterhalten hatten, saß ich Peter Drucker in seinem bescheidenen Haus in Claremont, Kalifornien, gegenüber und wir sprachen über eine Welt, über die er fast ein halbes Jahrhundert lang nachgedacht hatte.

Ich hatte gehofft, er würde mir eine Stunde seiner Zeit zur Verfügung stellen. Wir unterhielten uns aber zwei Stunden lang. Dann kam meine Frau Margaret, um mich abzuholen. Sie wurde ins Haus gebeten und wir unterhielten uns weitere zwei Stunden lang. Es war so, als ob wir aus einem Feuerwehrschlauch trinken würden. Für jede Frage, die ich stellte, hatte Peter ein oder zwei weitere Überlegungen, die man berücksichtigen sollte. Beharrlich forderte er von mir, eine Wahl zu treffen, mich auf die wenigen richtigen Strategien und die wesentlichen Entscheidungen zu konzentrieren. Er verlangte von mir, die einzigartigen Führungsaufgaben zu verstehen, die mit der Leitung eines Unternehmens verbunden sind, in dem Wissen erarbeitet wird.

In dieser berauschenden ersten Unterhaltung entstanden die Themen, zu denen Peter und ich in den nächsten sechs Jahren immer wieder zurückkehrten: Wie kann man die Kreativität und die Produktivität von „Kopfarbeitern“ freisetzen; wie kann man freie Märkte für Ideen und Innovationen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens wie P&G schaffen; wie kann man die unternehmerische Lebendigkeit und Flexibilität aufbauen, um auf Veränderungen zu reagieren und/oder sie in Gang setzen. Später begannen wir eine Unterhaltung zu einem anderen Thema, auf die er sich in seinen letzten Lebensjahren konzentrierte: die Arbeit eines CEO.

Als ich mich an diese Unterhaltungen erinnerte und an die zahllosen Stunden, in denen ich Peters Bücher und Aufsätze las, dachte ich darüber nach, was ihn so außerordentlich machte. Meiner Meinung nach sind es fünf Aspekte.

An erster Stelle und auch am wichtigsten war Peters Grundprinzip, dass es von größter Bedeutung ist, den Kunden zu dienen. Gern pflegte er zu sagen: „Der Zweck eines Unternehmens ist es, Kunden zu gewinnen und ihnen zu dienen.“ Schlicht und einfach. Bei P&G setzten wir dieses Prinzip so um, dass wir den Kunden respektvoll als den Chef betrachteten. Kundenorientierte Strategie, Innovation und Führung sind die Grundpfeiler des Erfolgs von P&G und ein Spiegelbild des Einflusses, den Peter auf unser Unternehmen hatte.

Zweitens bestand Peter auf einer aktiven Unternehmensführung. Für losgelöste Theorien oder abstrakte Pläne hatte er wenig Geduld. „Pläne sind lediglich gute Absichten, außer sie werden sofort in harte Arbeit umgewandelt“, schrieb er einmal. Er und ich konnten uns schnell darauf einigen, dass die Realisierung die einzige Strategie ist, die Kunden oder Konkurrenten jemals sehen können. Aus jeder unserer Unterhaltungen nahm ich klare und neue Erkenntnisse mit, die ich in P&Gs Geschäften und im Unternehmen selbst fast sofort umsetzen konnte. Doch Peter war kein sturer Prediger der Tugend der Realisierung. Er glaubte an die Kraft strategischer Überlegungen und an eindeutige Entscheidungen. Er sagte: „Aus ruhigen Überlegungen werden wesentlich effektivere Aktionen resultieren.“ Seine Fähigkeit, Aktionen und Überlegungen in ein Gleichgewicht zu bringen, ist das, was seine Ideen so praxisorientiert und so zeitlos macht.

Die dritte Eigenschaft, die Peter so außerordentlich machte, war seine Begabung, komplexe Sachverhalte einfach darzustellen. Seine Neugierde war unersättlich und er hörte nie auf, Fragen zu stellen. Er nannte sich selbst einen „sozialen Ökologen“, weil er seine Erkenntnisse aus der Geschichte, der bildenden Kunst, der Literatur, der Musik, der Wirtschaft, der Anthropologie, der Soziologie und der Psychologie ableitete. Aus diesen vielen Quellen der Inspiration kamen die deutlichen Fragen und einfachen „Drucker-Erkenntnisse“, die den Weg zum Handeln erleuchteten: „Management bedeutet, die Dinge richtig zu tun, Führung bedeutet, die richtigen Dinge zu tun.“ „Der einzige Weg, auf dem man Veränderung organisieren kann, ist diese selbst zu schaffen.“ „Der Marketingfachmann ist der Repräsentant des Verbrauchers.“ Sein dauerhaftestes Geschenk an künftige Generationen ist die Tatsache, dass er so viele andere Menschen lehrte, die richtigen Fragen zu stellen.

Die vierte für Drucker charakteristische Stärke war seine Konzentration auf die Verantwortung der Führungspersönlichkeiten. Spät in seinem Leben schärfte er die Konzentration auf die Verantwortung insbesondere der CEOs. „Der CEO“, sagte er, „ist die Verbindung zwischen dem Innen, wo es lediglich um Kosten geht, und dem Außen, von wo aus man die Ergebnisse erkennen kann.“ Aus vielen Gründen konzentrieren sich Unternehmen auf das Innere. Ihr Geschäft und die finanziellen Maßstäbe sind firmenintern. Selbst wenn man externe Maßstäbe benutzt, werden diese Größen geringer bewertet, weil sie die kurzfristige Performance nicht beschleunigen oder weil sie nicht so genau sind und eher qualitativ. Peter behauptete, der CEO sei in der einzigartigen Lage, diesen internen Fokus auszugleichen. Der CEO hat in erster Linie die Verantwortung, das Außen nach innen zu bringen, um sicherzustellen, dass das Unternehmen die Perspektive des Marktes begreift, die derzeitigen und die potenziellen Kunden und die Wettbewerber versteht.

Die fünfte und wichtigste Eigenschaft Peter Druckers war seine Menschlichkeit. Er behandelte alle mit tiefem Respekt. „Im Management geht es um menschliche Wesen“, so schrieb er. „Aufgabe des Managements ist es, Menschen zu gemeinschaftlichen Leistungen zu führen, ihre Stärken effektiver und ihre Schwächen bedeutungslos zu machen.“ Er merkte an, dass Unternehmen und andere Einrichtungen „zunehmend Mittel werden, durch die individuelle menschliche Wesen ihren Lebensunterhalt und ihren Zugang zu sozialem Status, aber auch zu persönlichen Errungenschaften und zur Zufriedenheit finden.“ Zwar glaubte er nicht, dass Unternehmen dazu da seien, um Arbeitsplätze bereitzustellen, doch behauptete er, dass Manager eine steuerliche, eine gesellschaftliche und eine moralische Verantwortung tragen, um sicherzustellen, dass Arbeitsplätze erfüllend und Arbeitnehmer in die Lage versetzt würden, ihren Beitrag, so gut sie es können, zu leisten. Dem habe ich nichts hinzuzufügen. Als CEO ist es mir am wichtigsten, die Kreativität und die Produktivität der 135.000 „Kopfarbeiter“ bei P&G freizusetzen.

Menschlichkeit durchzog alles, was Peter schrieb, und alles, was er sagte. Er setzte sich für das Gute in der Welt ein. Er erhielt wegen seiner Überlegungen zum Management – die U.S. Medal of Freedom, angefangen mit dem Concept of the Corporation –, er trug dazu bei, freie Unternehmensverbände zu entwickeln, die produktiver waren als die Diktaturen der Linken oder der Rechten. Dies war seine größte Leistung.

Peter Drucker war einzigartig. Schonungslos konzentrierte er sich auf die Versprechen der Zukunft und das Potenzial einzelner Mitarbeiter. Es ist bezeichnend, dass einer seiner letzten Wünsche war, dass in einer Biografie mehr über seine Ideen geschrieben werden sollte als über sein Leben.

Liz Edersheim hat mit diesem Buch, - Peter F. Drucker – Alles über Management - seinem Wunsch entsprochen. Sie fasste nicht nur das Wesentliche seiner 39 Bücher und die Entdeckungen und Erkenntnisse aus sieben Jahrzehnten zusammen, sondern auch das, was den Menschen Peter Drucker ausmachte: den weisen, witzigen, kenntnisreichen und...