Kapitel 2
Die Vorbereitung
Abstract
Bevor ein Projekt starten kann, braucht es eine wichtige Phase: die Vorbereitung.
Lesen Sie, worauf Sie bereits beim Projektauftrag achten müssen. Erfahren Sie, wie Sie ein Projekt richtig definieren, Ressourcen planen, den Veränderungsbedarf erkennen, Verantwortlichkeiten zuweisen und sich auch einen Überblick über Probleme verschaffen.
Am Ende des Kapitels haben Sie den Fahrplan in der Tasche: Sie wissen, welche Konsequenzen das Projekt voraussichtlich für die Einrichtung haben wird, wie die Ziele aussehen und wer in Ihrem Team spielt.
2.1 Woher weht der Wind? Definieren Sie Ihr Projekt
Nehmen Sie sich am Anfang des Projektes Zeit, die Zusammenhänge aufzudecken! Sprechen Sie Ihr Vorhaben nicht nur mit den Planern des Projektes ab, sondern holen Sie auch diejenigen ins Boot, die das Projekt schließlich umsetzen müssen.
Ein guter Projektleiter sollte:
- Ziele erkennen und formulieren,
- Teammitglieder motivieren,
- Aufgaben und Verantwortung sinnvoll delegieren,
- effektiv kommunizieren,
- seine Befugnisse kennen und nicht überschreiten,
- Risiken und Erfolgschancen von Projekten abwägen und
- Krisen erkennen und durch effektive Maßnahmen beseitigen.
Dass diese Fertigkeiten nicht angeboren sind, sondern erst langsam erworben und ausgebaut werden müssen („learning by doing“), sollte dabei sowohl dem Projektleiter als auch seinen Teammitgliedern stets bewusst sein. Ein gegenseitiger Vertrauensvorschuss und eine große Portion Toleranz helfen jedoch dabei, gefährliche Klippen zu umschiffen und allmählich zu einem guten Team zusammenzuwachsen.
Für die systematische Themen- und Problembearbeitung in Gruppen gibt es einen Ablauf, der sich universell einsetzen lässt.
2.1.1 Die Vorplanung durch den Projektleiter
Der erste Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Projektarbeit ist eine sorgfältige Vorplanung durch den Projektleiter. Er muss zunächst das Konzept des Projektes zu entwerfen, d.h. die Projektaufgabe gedanklich strukturieren, Chancen und Risiken des Projekts abwägen, die Möglichkeiten zur Risikoreduzierung abstecken und die angestrebten Ziele eindeutig benennen.
Die Bearbeitungsschritte im Einzelnen:
- Problem herausarbeiten:
- o Welches ist das Hauptproblem, was sind die Nebenprobleme?
- o Wann taucht das Problem erstmals auf?
- o Wo wurde es zuerst bemerkt?
- Zielsetzung definieren:
- o Was soll insgesamt erreicht werden?
- o Was soll bei diesem Treffen als Teilziel erreicht werden?
- Situation klären:
- o Weiß jemand etwas über Gegebenheiten, die mit dem Problem zusammenhängen?
- Lösungsalternativen suchen:
- o Wurde das oder ein ähnliches Problem schon einmal irgendwo gelöst? Kreativitätstechniken anwenden
- Lösung an der Zielsetzung messen und die beste Lösung auswählen:
- o Welche Lösung beseitigt das Problem/ist am besten? (Kriterien!)
- o Beseitigt die Lösung die Ursache des Problems oder nur die Folgen?
- Entscheidung fällen und Aktionsplan aufstellen:
- o Verantwortung festlegen
- o Durchführungsstrategie ausarbeiten
- Entscheidung und Strategie „verkaufen“:
- o „Der Köder muss dem Fisch und nicht dem Angler schmecken!“
Aus diesen Schritten entsteht der Projektauftrag. Er ist das Bindeglied zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer. Außerdem ist er die Legitimationsbasis für alle weiteren Schritte. Hier muss der Projektleiter also ganz besonders sorgsam arbeiten und verhandeln. Denn jedes Projekt hat ja seinen Auftraggeber – und der hat wiederum seine bestimmten Vorstellungen.
2.1.2 Die sieben Grundregeln für Projektleiter
- Verhandeln Sie vorher: Die beste Ausgangsposition, um mit Ihrem Auftraggeber zu verhandeln, haben Sie dann, wenn man Ihnen gerade die Leitung eines Projektes angeboten hat.
- Keine Tabus: Die Priorität des Projektes, die verfügbaren Ressourcen, die Erwartungen der Geschäftsleitung und die Deadline sind nicht gottgegeben, sondern Ergebnis von Verhandlungen.
- Vom „Nein“ zum „Ja“: Ein „Nein“ ist immer eine gute Ausgangsposition. Projektleiter haben keine Zeit, jeden Vorschlag im Detail zu prüfen. Deswegen sollten Sie Vorschläge, die an Sie herangetragen werden, grundsätzlich zunächst einmal ablehnen mit den Worten: „ Ich würde Ihnen gern entgegenkommen, aber das Budget und der Zeitdruck hindern mich momentan daran.“ Das anfängliche „Nein“ können Sie immer noch in ein „Ja“ drehen. Umgekehrt ist es sehr viel schwerer.
- Nehmen Sie das Tempo heraus: Eile bedeutet Risiko – vor allem für Sie als Projektleiter. Lernen Sie, auch gegenüber Vorgesetzten einzugestehen: “Ich brauche mehr Zeit, um darüber nachzudenken.“
- Stil ist wichtiger als Inhalt: Als Projektleiter sollten Sie sich den Umgangsformen desjenigen anpassen, den Sie überzeugen wollen. Die Gegenseite misst der Art und Weise, wie Sie auf sie zugehen, im Allgemeinen mehr Bedeutung zu als Ihrem eigentlichen Anliegen.
- Strategisch diskutieren: Heben Sie sich in den Verhandlungen mit dem Auftraggeber die kritischen Punkte zum Schluss auf. Diskutieren Sie zunächst über unproblematische Themen, beispielsweise über gemeinsame Interessen und Ziele (und sichern Sie die Ergebnisse).
- Schweiß und Tränen: Machen Sie sich und den anderen richtig Arbeit. Die Wertschätzung, die einem Verhandlungsergebnis beigemessen wird, hängt unmittelbar davon ab, wie viele Anstrengungen es gekostet hat, es zu erreichen. Oft nimmt eine Verhandlung erst kurz vor dem Ablauf eines Ultimatums, die für Sie entscheidende Wendung.
2.2 Vom Segler zum Dampfschiff: die Veränderungsanalyse
Es muss nicht immer sein, dass ein Auftraggeber kommt und Ihnen ein Projekt sozusagen vorsetzt. Auch Sie selbst werden – wenn Sie Ihre Einrichtung besser kennen – Veränderungsbedarf entdecken. Woran stellen Sie eigentlich fest, dass sich etwas verändert hat oder verändern muss? Ganz einfach, sehen Sie sich einmal die Kennzeichen einer Veränderung an:
- kurz-/langfristig (zeitlich)
- Träger der Veränderung (einer, mehrere, Projektgruppe)
- (aktiv/innovativ) - wer pusht?
- An welche Systeme wird die Veränderung bemerkbar:
- Technologie
- Verhalten
- Ökonomisch (EDV)
- Ort (punktuell/global)
- Betroffene (wie viele?)
- Perspektive der Veränderung
- Welche Systeme sind von der Veränderung betroffen? (Systeme sind „Leute“ mit Struktur, Zielen und Interaktion, z.B. Verwaltung, Wohnbereich, etc.)
- Welche Subsysteme sind betroffen?
- Wie intensiv betroffen?
- formelle oder informelle Systeme?
- Was verändert sich in den (Sub-)Systemen (+/-)?
- Was verändert sich zwischen den (Sub-)Systemen?
- Was bekommen die Betroffenen für die Veränderung?
- In welchen Systemen wird Widerstand auftreten?
- Wie wird der Betroffene sich äußern?
- Was werden Sie während der Veränderung gegen die Widerstände tun?
2.3 Haiti oder Hamburg? Vom richtigen Ziel
Einerlei, ob Sie eine Veränderung bemerkt haben, die ein Projekt nach sich zieht, oder ob der Auftrag von außen kommt – Sie werden einen Projektauftrag erarbeiten oder erhalten. Prüfen Sie diesen Projektauftrag auf „Herz und Nieren“. Führen Sie bei Unklarheiten eine Einigung mit dem Auftraggeber herbei. Erst wenn alle Projektbeteiligten ein ausreichendes Verständnis über die zu Grunde liegende Situation besitzen, können Projektziele, -inhalte etc. definiert werden. Und somit kommen wir – nachdem Sie hart, aber fair verhandelt haben – zur wichtigen Einstiegsfrage: Was ist das Ziel des Ganzen?
Die Qualität des Projektauftrages hängt entscheidend davon ab, wie gut es Ihnen gelingt,
- die Aufgabenstellung lösungsneutral zu formulieren. Trennen Sie Aufgabenstellung und möglich Maßnahmen: WAS, nicht WIE!
- die Ziele zu konkretisieren: Formulieren Sie Ihre Ziele dreidimensional:
- o Zielinhalt: Was soll erreicht werden?
- o Zielausmaß: Wie genau und mit wie viel Kraft soll das Ziel erreicht werden?
- o Zielzeit: Bis wann muss das Ziel erreicht werden?
- die Ergebnisse überprüfbar zu beschreiben: Ziele müssen anhand ihrer Ergebnisse mit geringem Aufwand überprüft werden können!
Ziele sind überprüfbar, wenn sie bezüglich Inhalt, Quantität und Zeit nur wenig Interpretationsspielraum zulassen. Verwenden Sie Ihre Energie zunächst auf die Formulierung von Zielen. Das WIE kommt später! Folgende Fragen sollten Sie im Rahmen der Situations- und Kontextanalyse klären:
- Welche Auslöser gibt es für das Projekt?
- Wodurch ist die aktuelle Situation mit ihren Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken gekennzeichnet?
- In welchen Bereichen besteht Optimierungsbedarf?
- Wie steht die Unternehmensleitung zum Projekt?
Definition
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