2. Projektvorbereitung
Gute Vorbereitung ist der halbe Erfolg
Ist es möglich, ein Projekt mit dem Satz zu beginnen: „Jetzt fangen wir einfach damit an“? An den einzelnen Wörtern dieses schlichten Satzes kann man aufzeigen, was fehlt, bevor ein Projekt „einfach so anfängt“:
• „Jetzt anfangen“: Was heißt jetzt? Heute, morgen oder besser schon gestern? Was fängt an? Wo ist der Zeitplan, die Aufgabenbeschreibung?
• „Wir“: Wer ist wir? Gibt es ein Projektteam? In welche Projektorganisation ist das Projektteam eingebettet?
• „Einfach“: Welche Ressourcen stehen zur Verfügung? Welche Qualität ist gefordert?
• „Damit“: Womit? Welches Projekt? Wo ist die Projektdefinition und die Projektplanung?
Oder nehmen wir als Projektbeispiel die Teilnahme an den Olympischen Spielen. Da gehen die Sportler auch nicht einfach so hin, stellen sich zum 100-Meter-Lauf auf und rennen los. Es bedarf einer Menge Vorbereitung, bis schließlich der Startschuss zum entscheidenden Wettlauf fällt.
So heißt die erste Phase in der Projektarbeit Vorbereitungsphase, Initialisierungsphase oder auch Projektdefinitionsphase. Gemeint ist damit die Phase im Projekt, die vor der eigentlichen Durchführung der Projektarbeit erfolgt. Es ist eine Vorphase, bevor man mit dem Projekt richtig loslegt, bevor also der Startschuss fällt.
Eine Reihe von Fragen ist vor dem Projektstart zu klären:
Fragen vor dem Projektstart
Ausgangssituation: Was ist das Problem?
In Überlebenstrainingsbüchern erhalten Sie gute Ratschläge für den Umgang mit Problemen, zum Beispiel was Sie tun müssen, wenn Sie einem wilden Bären auf freier Wildbahn begegnen (Tipp: Hinlegen und sich tot stellen), oder was die besten Verteidigungsmöglichkeiten bei einem Haiangriff sind (Tipp: Schlagen Sie mit der Faust auf die Augen oder die Kiemen, da ist der Hai besonders empfindlich). Dies sind Probleme, die nicht unbedingt zum Alltag gehören, und solche Situationen lassen sich durch eine entsprechende Urlaubsplanung in bären- und haifreien Zonen meist vermeiden.
Wie im vorigen Kapitel gezeigt, eignet sich eine Projektorganisation nicht zur Lösung von zeitkritischen Problemen, wie es ein Haiangriff sicher darstellt. Doch es gibt auch Probleme, die mit Projektmanagement zu lösen sind. Das Problem, das zum Startschuss für ein Projekt führt, muss näher beleuchtet werden. Kennt man das Problem nicht in allen seinen Facetten und Auswirkungen, weiß man auch nicht, wie man es durch ein Projekt erfolgreich lösen kann.
Wie geht man der Ursache eines Problems auf den Grund und klärt damit die Voraussetzungen für den Projekteinsatz? Indem man Fragen stellt. Folgende Fragen sind zur Klärung der Ausgangssituation eines Projektes hilfreich:
• Was sind die Beweggründe, ein Projekt ins Leben zu rufen?
Was soll durch das Projekt erreicht werden? Wer hat das Projekt ins Leben gerufen, das Management oder eine Fachabteilung? Wieso konnte die Aufgabenstellung nicht im Tagesgeschäft gelöst werden?
• Welches Problem liegt vor?
Liegt ein akutes Problem vor? Hat das Projekt eine strategische Ausrichtung?
• Welche Tragweite hat das Problem und damit das Projekt?
Was ist grob der finanzielle Rahmen des Projektes, wie viele Mitarbeiter sind betroffen?
• Seit wann gibt es die Problemsituation?
Gab es schon früher Projekte, die dieselbe Aufgabenstellung hatten und gescheitert sind?
• Welche Auswirkungen hat es, wenn das Problem gelöst wird?
Was wäre die Idealsituation nach Beendigung des Projektes?
• Welche Auswirkungen hat es, wenn das Problem nicht gelöst wird?
Was passiert im schlimmsten Fall, wenn das Problem nicht gelöst wird?
• Welche möglichen Widerstände gibt es gegen das Projekt?
Greift das Problem massiv in die Arbeitsabläufe einiger Bereiche ein? Sind die Mitarbeiter über mögliche Veränderungen informiert worden?
• Wer hat ein Interesse daran, dass das Problem bleibt?
Wer profitiert eventuell von dem Problem? Beispiel: Im Unternehmen soll eine Profit-Center-Struktur aufgebaut werden. Jeder Abteilungsleiter wird mit der neuen Profit-Center-Struktur an seinem Abteilungsergebnis gemessen. Diese Struktur zu verhindern, könnte im Interesse eines Abteilungsleiters liegen, der keine Transparenz über seinen Bereich wünscht oder der negative Auswirkungen auf seine Position befürchtet.
• Wie sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für das Projekt?
Ist das Projekt zum Beispiel mitbestimmungspflichtig und muss der Personalrat oder Betriebsrat eingeschaltet werden? Beispiel: Einführung eines neuen Entgeltsystems mit variablen Gehaltanteilen oder einer neuen Gehaltsabrechnungssoftware.
Beispiel: Symptombehandlung ohne Ursachenforschung geht schief!
In einem Unternehmen setzte die Unternehmensleitung ein Projekt auf, um verstärkt Bewerber schon im Hochschulumfeld anzusprechen und als zukünftige Mitarbeiter zu gewinnen. Problem war der hohe Personalbedarf, den man durch die vermehrte Einstellung von Hochschulabsolventen decken wollte. Das Projekt lief gut an, und tatsächlich konnte man schon bald immer mehr neue Mitarbeiter im Unternehmen begrüßen. Doch das Problem war damit nicht gelöst, im Gegenteil, die Fluktuation, die Kündigungsquote der Mitarbeiter, gerade auch der neuen Mitarbeiter, stieg immer weiter an. Was war geschehen? Man hatte das Problem „hoher Personalbedarf“ nicht richtig analysiert, sondern die Problemlösung in der Einstellung immer mehr junger Mitarbeiter gesehen. Es hätte jedoch die Ursache für die große Zahl von Kündigungen näher untersucht werden sollen. Die Ursache für die Kündigungen war, dass das Unternehmen so gut wie keine Fort- und Weiterbildung für die Mitarbeiter anbot. Da gerade unerfahrene, neue Mitarbeiter aber in besonderem Maße auch Fort- und Weiterbildung benötigen, kündigten diese bald wieder und starteten ihre Karriere lieber bei einem Unternehmen, das gezielt neue Mitarbeiter durch Trainingsprogramme förderte. So stieg die Kündigungsquote immer höher, und das Projekt hat sein Ziel, den Personalbedarf zu decken, nicht erreicht. Man hatte nur das Symptom behandelt, ohne die Ursache zu kennen.
Es ist nicht immer ein akutes Problem, das den Anstoß zu einem Projekt gibt. Oft werden Projekte ins Leben gerufen, um mögliche zukünftige Probleme gar nicht erst entstehen zu lassen. Um die Marktposition auch in Zukunft zu erhalten, wird zum Beispiel ein strategisches Projekt angepackt, das künftige Kundenwünsche untersuchen soll. So wurde zum Beispiel auch der Schokoriegel „erfunden“. Man stellte fest, dass die Kunden gesundheitsbewusster werden und auch immer mehr auf ihre Figur achten. Schokolade war damit „out“. Aber in der Form eines neuen Fitnessriegels mit Schokoladenüberzug oder als harmloser leichter Pausensnack war Schokolade in Form eines leckeren Schokoriegels wieder „in“. Hätte man diesen Trend verpasst, hätte man mit Umsatzeinbußen im Schokoladengeschäft rechnen müssen. So gelang es einigen Schokoladenherstellern aber, ihren Umsatz sogar noch zu steigern!
Hierzu ergibt sich auch eine interessante Fragestellung für ein Unternehmen: Sind die Projekte, die ein Unternehmen anpackt, überwiegend
• problemgesteuert oder
• visionsgesteuert?
Das heißt, reagiert ein Unternehmen mit seinen Projekten immer nur auf akute Problemsituationen, oder investiert es auch Geld in Innovationsprojekte oder strategische Projekte, wie zum Beispiel die Entwicklung einer neuen Produktidee, Einführung einer neuen Technologie, Neuausrichtung der Produktpalette oder Einführung neuer Managementmethoden.
Hilfsmittel: Portfolioanalyse
Portfolio ist eigentlich ein Begriff aus dem Bankenbereich. Dort spricht man etwa von einem Wertpapier-Portfolio, das heißt ein Anleger hat verschiedene Wertpapiere in seinem Anlagendepot. Manche Wertpapiere sind sichere Anlagen, manche haben ein hohes Risiko. So ist ein Portfolio eine Sammlung von Wertpapieren, Produkten oder auch...
