| Geleitwort zur 1. Auflage (Auszug) | 5 |
| Geleitwort zur 5. Auflage | 6 |
| Vorwort zur 1. Auflage (Auszug) | 7 |
| Vorwort zur 3. Auflage (Auszug) | 8 |
| Vorwort zur 5. Auflage | 8 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Einleitung | 14 |
| Kapitel 1 Ziel und Zweck eines Managements für den Staat | 16 |
| 1.1Bürokratie des 20. Jahrhunderts und die geänderten Anforderungen | 17 |
| 1.2Ein neues Management für den Staat als Konsequenz? | 22 |
| 1.3Verwaltungsmodernisierung aus internationaler Sicht | 26 |
| 1.3.1 Managementreformen seit den 1980er Jahren | 26 |
| 1.3.2 Internationale Reformentwicklungen | 27 |
| 1.4Theoretische Grundlagen des Public Managements | 29 |
| 1.4.1 Public Choice und die Rolle der Bürokratie | 29 |
| 1.4.2 Neue Institutionenökonomie | 32 |
| 1.4.3 Managerialismus | 35 |
| 1.5Spannungsfelder und Gefahren bei Reformen | 38 |
| 1.5.1 Ursachen von Verwaltungsreformen | 38 |
| 1.5.2 Staatsleitende Prinzipien und Public Management | 41 |
| 1.5.3 Ökonomische versus staatspolitische Rationalität | 43 |
| 1.5.4 Auswirkungen der Kombination von recht-lichen und ökonomischen Grundprinzipien | 45 |
| Praxisfenster Nr. 1: Wirkungsorientierte Landesverwaltung in Oberösterreich | 48 |
| 1.5.5 Gefahren von Verwaltungsreformen | 50 |
| Kapitel 2 Das IOP-Führungskonzept für den öffentlichen Sektor | 52 |
| 2.1IOP-Führungskonzept | 53 |
| 42 | 54 |
| 2.2Bedingungsgrößen der Führung im öffentlichen Sektor | 55 |
| 2.3Steuerungsebenen im öffentlichen Sektor | 57 |
| 2.3.1 Ebene der politischen Steuerung | 58 |
| 2.3.2 Ebene der betrieblichen Steuerung | 60 |
| 2.3.3 Ebene der Leistungen und Wirkungen | 61 |
| 2.4Arten des Wandels | 63 |
| 2.4.1 Strategiewandel | 64 |
| Fallstudie: Die Portfolioanalyse zur strategischen Entscheidungsfindung in der bernischen Kantonsverwaltung1 | 76 |
| Praxisfenster Nr. 2: Erneuerung von Staatskanzleien zur effektiven Führungsunterstützung an der Schnittstelle von Politik und Ve | 84 |
| 2.4.2 Kulturwandel | 88 |
| Praxisfenster Nr. 3: Wandel der Organisationskultur in Århus Amt (Dänemark) | 98 |
| 2.4.3 Strukturund Prozesswandel | 102 |
| 2.5Management des Wandels | 103 |
| 2.5.1 Konzepte des Managements des Wandels | 103 |
| 2.5.2 Widerstand gegen Wandel | 107 |
| 2.5.3 Führungsund Promotorenfunktionen im Wandel | 115 |
| 2.5.4 Phasen des Veränderungsprojekts | 120 |
| Praxisfenster Nr. 4: Phasenmodell des Change Managements in der Polizeiund Militärdirektion des Kantons Bern | 126 |
| Kapitel 3 Das Innovationsmanagement zur Neuausrichtung öffentlicher Institutionen | 128 |
| 3.1Innovationsmanagement innerhalb des IOP-Konzepts | 129 |
| 3.2Innovationen und der öffentliche Sektor | 131 |
| 3.2.1 Bedeutung von Innovationen | 131 |
| 3.2.2 Innovationshindernisse im öffentlichen Sektor | 134 |
| 3.2.3 Voraussetzungen für Innovationen | 137 |
| 3.3Merkmale von Innovationen und Innovationsprozessen | 141 |
| 3.3.1 Innovation und Innovationsaufgaben | 141 |
| 3.3.2 Arten von Innovationen | 143 |
| 3.3.3 Ablauf von Innovationsprozessen | 145 |
| Praxisfenster Nr. 5: Die Innovationsstrategie des Saarlandes: Vision – Konzeption Umsetzung | 148 |
| 3.4Instrumente des Innovations-managements | 150 |
| 3.4.1 Verwaltungsexterne Innovationsinstrumente | 151 |
| 3.4.2 Verwaltungsinterne Innovationsinstrumente | 156 |
| Praxisfenster Nr. 6: Benchmarking eines internen IT-Dienstleisters | 164 |
| 3.4.3 Benchmarking | 166 |
| 3.5Innovationsund Wissensmanagement | 167 |
| Fallstudie: Innovationsorientierung im Eidgenössischen Institut für Geistiges Eigentum (IGE) | 169 |
| Kapitel 4 Das Informationsmanagement zur Transparenzsteigerung | 175 |
| 4.1Informationen als Teil der politisch-administrativen Steuerung | 176 |
| Praxisfenster Nr. 7: Neue Herausforderungen staatlicher Kommunikation | 179 |
| 4.2Controlling als Denkhaltung | 181 |
| 4.2.1 Berichtswesen und Managementinformationssysteme | 185 |
| 4.2.2 Kennzahlen und Kennzahlensysteme | 189 |
| 4.2.3 Balanced Scorecard | 191 |
| 4.3Qualitätsmanagement | 195 |
| 4.3.1 ISO und EFQM | 199 |
| Praxisfenster Nr. 8: Neue Verwaltungssteuerung, CAF und Qualitätsmanagement | 203 |
| 4.3.2 CAF | 205 |
| 4.4Evaluation staatlicher Maßnahmen | 206 |
| 4.4.1 Arten von Evaluationen | 207 |
| 4.4.2 Verwendungszweck von Evaluationen | 209 |
| 4.4.3 Vorgehensmodell einer Wirkungsevaluation | 210 |
| Praxisfenster Nr. 9: Einsatzmöglichkeiten der Politikevaluation in der Verwaltungspraxis | 213 |
| 4.5E-Government | 216 |
| Kapitel 5 Die organisatorischen Gestaltungselemente des Public Managements | 219 |
| 5.1Organisatorische Gestaltung innerhalb des IOP-Konzepts | 220 |
| 5.1.1 Organisatorische Gestaltungsfelder | 222 |
| 5.1.2 Grundprinzipien und Kriterien der organisatorischen Gestaltung | 224 |
| 5.2Leistungstiefe für staatliches Engagement | 226 |
| 5.2.1 Bestimmung der Leistungstiefe | 226 |
| 5.2.2 Alternative Organisationsformen der Leistungserbringung | 236 |
| Praxisfenster Nr. 10: Auslagerung von Geschäftsprozessen in der öffentlichen Verwaltung: Debitorenmanagement für lokale Energiev | 241 |
| Praxisfenster Nr. 11: Public Private Partnership in der Schweiz | 245 |
| 5.3Konzernorganisation | 248 |
| 5.3.1 Formen der Holding-Organisation | 249 |
| 5.3.2 Steuerungsinstrumente der HoldingOrganisation | 252 |
| 5.3.3 Ausgestaltung der Regierungs-Holding | 267 |
| 5.4Gestaltung der Strukturen innerhalb von Institutionen | 274 |
| 5.4.1 Bisherige und zukünftige Organisations-strukturen in Reformprojekten | 274 |
| 5.4.2 Klassische Organisationsformen | 276 |
| Fallstudie: Wirkungsorientierte Führungsstrukturen in der Kantonsschule Zürcher Unterland (KZU) | 282 |
| 5.4.3 Prozessorganisation | 291 |
| Praxisfenster Nr. 13: Von der Bundesanstalt für Arbeit zum modernen Dienstleister | 303 |
| Fallstudie: Von der divisionalen Organisation zur Prozessorganisation im Bundesamt für Landestopographie | 305 |
| Kapitel 6 Führung und Förderung durch ein erweitertes Personalmanagement | 311 |
| 6.1Personalfunktion innerhalb des IOP-Konzepts | 312 |
| 6.2Problembereiche im Personal-management | 313 |
| 6.2.1 Fehlende Leistungsmotivation | 313 |
| 6.2.2 Beamtenstatus | 314 |
| 6.2.3 Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten | 318 |
| 6.2.4 Mangelhafte Anreizund Belohnungs-strukturen | 319 |
| 6.2.5 Eingeschränkte Personalauswahl | 320 |
| Praxisfenster Nr. 14: Herausforderungen im Beamtenrecht: Neue Wege im öffentlichen Dienst in Deutschland | 321 |
| 6.3Lösungsansätze durch ein umfassendes Personalmanagement | 323 |
| 6.4Steuerung und Organisation des Personalmanagements | 326 |
| 6.4.1 Strategisches Personalmanagement | 326 |
| 6.4.2 Organisation des Personalmanagements | 329 |
| 6.5Prozessfunktionen | 333 |
| 6.5.1 Personalgewinnung | 333 |
| 6.5.2 Personalbeurteilung | 344 |
| 6.5.3 Personalerhaltung | 348 |
| Fallstudie: Neues Anreizsystem in der Gemeinde Wohlen | 359 |
| 6.5.4 Personalentwicklung | 363 |
| Praxisfenster Nr. 15: Gezielte Führungskräfteentwicklung und Laufbahnplanung mit Assessments | 371 |
| 6.5.5 Personalfreistellung | 375 |
| Praxisfenster Nr. 16: Personalabbau – Eine neue Herausforderung für die öffentliche Verwaltung | 381 |
| Fallstudie: Personalmanagement zur Unterstützung des Strategie-, Strukturund Kulturwandels am Beispiel des Regionalspitals Thun | 383 |
| 6.6Personalführung und Leadership im öffentlichen Sektor | 391 |
| 6.6.1 Grundlagen und Verantwortlichkeiten des Führungshandelns | 391 |
| 6.6.2 Führungstheorien | 401 |
| 6.6.3 Führungskonzepte und Führungsstile | 406 |
| Schlusswort | 420 |
| Literaturverzeichnis | 423 |
| Stichwortverzeichnis | 450 |
| Zu den Autoren | 456 |
