Auf eine Definition des Begriffs Qualitätszirkel wird hier verzichtet, da sich diese, wie nachfolgend beschrieben, je nach Kontext und Herangehensweise unterscheiden. Die nachfolgende Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Sie dient nur dem besseren Verständnis ob der Vielfältigkeit der Beschreibungen.
Görres/Luckey und Stappenbeck[56] beschreiben die Zielsetzung von Qualitätszirkeln einerseits im Bereich der Personalentwicklung und andererseits in der Organisationsentwicklung. Dem partizipativen Ansatz folgend, eröffnet dieser neue Handlungsspielräume und größere Einflussmöglichkeiten auf die gesamte Struktur der Unternehmen.[57]
Für Rischar und Titze besteht die Zielsetzung von Qualitätszirkeln darin, dass die Arbeit effektiver als bisher durchgeführt wird. Effektive Arbeit bedeutet, dass diese Wirkung zeigt und nutzbarer wird. Arbeit soll quantitativ und qualitativ messbar verbessert werden. Dabei sind das Produkt, die Kundenbeziehung oder das Arbeitsklima im Blick. Es geht folglich um Arbeitsorganisations-, Kooperations- und Kommunikationsverbesserung.[58] Kunzmann begründet dies u. a. in der Teilhabe der Mitarbeiter der operativen Ebene an Entscheidungen, die ihren unmittelbaren Arbeitsbereich betreffen.[59]
Bezogen auf die Altenpflege stellt Skodda fest: „Qualitätsentwicklung durch Qualitätszirkel bedeutet, dass ein Unternehmen eine Qualitätskultur anstrebt, die Veränderungen in den Arbeitsbedingungen der Pflege zum Ziel hat.“[60]
Cuhls identifiziert drei Zielbereiche: mitarbeiterbezogene, interaktionsbezogene und unternehmensbezogene Ziele.[61] Straßmann führt dazu aus:
„Auflistungen der wesentlichen Qualitätszirkelzielvorstellungen sind in der Literatur vielfach anzutreffen. Mohr/Mohr (183, S. 166) ist im Grundsatz zuzustimmen, wenn sie sagen: ,Each organisation determines its own objectives for its QC program; there is no one ,right‘ set of predetermined goals that must be adhered to.‘“[62]
Er ergänzt dies mit Zink und Ackermann:
„Gleichwohl lassen die aufgezeigte Gesamtheit und Vielfältigkeit der Zielvorstellung Qualitätszirkel von ihrer Intention her als ein längerfristig orientiertes Personal- und Organisationsentwicklungskonzept einstufen, mit dem nicht nur eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, sondern auch eine Humanisierung der Arbeitswelt angestrebt wird.“[63]
Als Voraussetzungen für Qualitätszirkel bedarf es der Bereitschaft des Unternehmens und des Managements, sich als „lernende Organisation“ zu verstehen. Mandl und Winkler definieren lernende Organisationen als solche, „die die Lernprozesse ihrer Mitglieder unterstützen und permanente Veränderungsprozesse durchlaufen. Lernenden Organisationen liegt eine Kultur zu Grunde, die die Individuen dazu ermutigt, zu lernen und ihr Potenzial zu entfalten.“[64] Das Konzept der Qualitätszirkelarbeit benötigt die Unterstützung durch das Top-Management. Organisatorisch lassen sich verschiedene Ebenen unterteilen. Die Steuerungsgruppe ist auf der oberen Managementebene angesiedelt. Sie legt die Rahmenbedingungen der Qualitätszirkelarbeit fest, fördert und unterstützt deren Arbeit. Der Koordinator ist für die organisatorische und fachliche Betreuung der Qualitätszirkel zuständig. Er sorgt für einen reibungslosen Ablauf. Der Moderator leitet die Qualitätszirkel und ist damit von besonderer Wichtigkeit für das Gelingen derselben. Inwieweit immer alle Ebenen zum Tragen kommen, hängt stark vom Umfang und dem Setting der Qualitätszirkelarbeit ab.[65] So wird ein freiwilliger Qualitätszirkel von niedergelassenen Ärzten weniger Ebenen benötigen als ein Qualitätszirkelprogramm in einem großen Industrieunternehmen.
Nachfolgend aufgeführte Tabellen skizzieren die Rahmenbedingungen von Qualitätszirkeln. Diese stellen sich in einigen Bereichen heterogen dar. So wird die Anzahl der Teilnehmer zwischen mindestens 4 bis 8 Personen und maximal 6 bis 12 Personen angegeben. Die Dauer der Qualitätszirkel variiert stark. Teilweise werden sie als auf Dauer angelegt mit einem festen Personenkreis beschrieben, teilweise als themenabhängig und somit befristet. Dies gilt ebenfalls für die Dauer der einzelnen Sitzungen, die sich zwischen 60 Minuten und 2 Stunden bis hin zur individuellen Festlegung gestaltet. Die Zeiträume variieren ebenfalls sehr stark, was in Zusammenhang mit dem jeweiligen Arbeitsgebiet steht. Für alle in der Tabelle aufgeführten Autoren gilt, dass als Voraussetzung der Teilnahme am Qualitätszirkel die Freiwilligkeit oberste Priorität hat und der Moderator für die Aufgabe geschult ist. Im Kern wird die Aufgabe der Qualitätszirkel in der Erarbeitung von Problemlösungsvorschlägen gesehen, die der Qualitätsverbesserung dienen. Dabei ist die Bandbreite der Themen vielfältig. Es können sowohl vorgegebene Themen als auch selbst ermittelte Problemstellungen behandelt werden. Bezogen auf die Freistellung der Teilnehmer zu den Qualitätszirkeln ist sich die überwiegende Zahl der Autoren darin einig, dass dies im Rahmen der Arbeitszeit zu geschehen hat. Soweit dies nicht möglich ist, wird es als nicht zuschlagspflichtige Mehrarbeit vergütet.[66]
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Tabelle 1: Qualitätszirkel im Vergleich a
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die in der Tabelle genannten Autoren)
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Tabelle 2: Qualitätszirkel im Vergleich b
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die in der Tabelle genannten Autoren)
Inwieweit der Vorgesetzte als Moderator in Frage kommt, wird nicht einheitlich beantwortet. Einige Autoren sehen den direkten Vorgesetzten als Moderator, andere gehen von einem geschulten Mitarbeiter auf gleicher Hierarchieebene aus.[75] Schubert macht den Vorschlag, dass Vorgesetzte Teil des Qualitätszirkels sind, sich aber an dessen Spielregeln zur Gruppenarbeit zu halten haben.[76] Deppe beschreibt beide Formen als Möglichkeit. Zum einen stellt er dar, dass die Anforderung an den Moderator auch die eines Gruppenleiters aufweisen kann, was in der Funktion des Vorgesetzten bereits gegeben ist; andererseits werde der Moderator aus der Gruppenebene als sinnvoll erachtet. Entscheidend sei aber letztlich die Akzeptanz des Moderators bei den Teilnehmern.[77] „Er kann als das zentrale Element in der Gruppe erachtet werden, da er einerseits im Innenleben der Gruppe als ,Primus inter Pares‘[78] eine wesentliche Aufgabe zu erfüllen hat und andererseits die Person ist, über welche die Gruppe Kontakt mit ihrer Außenwelt (d. h. den anderen Elementen des Systems ,Qualitätszirkel‘) hält.“[79] Loffing wiederum geht davon aus, dass in Einrichtungen der Altenpflege hauptsächlich der Qualitätsbeauftragte die Qualitätszirkel leitet, da er über die dafür notwendigen Kompetenzen verfügt.[80]
Prinzipiell lassen sich zwei unterschiedliche Herangehensweisen an Qualitätszirkel unterscheiden: Top-down und Bottom-up. Sie sind auch als Mischformen möglich. Welche Form genutzt wird, hängt davon ab, welche Ziele erreicht werden sollen; dies sollte vorher geklärt sein.[81] Beim Top-down-Ansatz werden die Teilnehmer von der Geschäftsleitung festgelegt. Auswahl und Anzahl der Teilnehmer erfolgen proportional zu den Berufsgruppen. In der Regel sind in den Qualitätszirkeln die Mitarbeiter vertreten, die engagiert sind. Sie sollten über Fachkenntnisse sowie Erfahrung in Gruppenarbeit verfügen. Die in der Gruppe erarbeiteten Vorschläge werden an die Auftraggeber zurückgegeben. Diese entscheiden über die Themen, die umgesetzt werden. Die eigentliche Umsetzung und Evaluation erfolgt über die Leitungskräfte.[82] Beim Bottom-up- Ansatz setzt sich die Gruppe jeweils themenorientiert zusammen. Es gibt keine festen Gruppen. Teilnehmer sind Vertreter der Berufsgruppen, die Bezug zur Fragestellung haben. Bearbeitet werden Themen, die von der Gruppe ausgewählt wurden. Die Analyse des Problems, das Erarbeiten der Lösungsvorschläge und die Information der Kollegen werden von den Qualitätszirkelmitgliedern übernommen. Die Beobachtung der Umsetzung und die Evaluation werden nach gemeinsam definierten Kriterien ebenfalls von den Mitgliedern durchgeführt. „Alle Mitglieder haben irgendwann einmal in einem Qualitätszirkel gesessen und Vorschläge erarbeitet.“[83]
Qualitätszirkel haben immer Auswirkungen sowohl auf das Unternehmen als auch auf die Mitarbeiter. Für das produzierende Gewerbe beschreibt Schubert als positive Effekte die Verbesserung von Abläufen, geringere Fehlerhäufigkeit, höhere Kundenzufriedenheit und letztendlich die Steigerung der Produktqualität. Auf Mitarbeiterseite werden u. a. Effekte wie die Verbesserung der internen Kommunikation und der Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten, höheres Wissen über das Gesamtgeschehen, weniger Monotonie, mehr Entscheidungsspielraum und insgesamt höhere Arbeitszufriedenheit...
