| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Reflexiv-strategische Beratung in derInteressenvertretung – Eine Einführung | 8 |
| 1 Der Wandel der Arbeitsbeziehungen | 8 |
| 2 Was verstehen wir unter reflexiv-strategischer Beratung? | 13 |
| 3 Ansätze reflexiv-strategischer Beratung im arbeitspolitischen Feld | 17 |
| 4 Die Beiträge im vorliegenden Band | 19 |
| Literatur | 23 |
| Strategie und Reflexion – Warum ein Berufsverbandvon Beraterinnen und Beratern die Arbeit derorganisierten Vertretung von Arbeitnehmerinteressenunterstützt | 25 |
| Literatur | 28 |
| Reflexive Beratung und gewerkschaftlicheInteressenvertretung – Hindernisse und Chancen | 29 |
| 1 Was kennzeichnet den reflexiven Zugang? | 31 |
| 2 Wandel von Bildung und Beratung im Umfeld gewerkschaftlicherInteressenvertretung? | 34 |
| 3 Institutionelle Hindernisse eines reflexiven Zugangs zu Bildung undBeratung in Organisationen | 38 |
| 3.1 Unternehmen | 38 |
| 3.2 Gewerkschaften | 40 |
| 4 Potenziale reflexiver Bildung und Beratung für die politischeHandlungsfähigkeit | 41 |
| Literatur | 45 |
| Merkmale einer reflexiven Beratung | 47 |
| 1 Ausgangslage und Thesen | 47 |
| 2 Reflexiv-strategische Beratung in der Praxis | 49 |
| 3 Die Phasen im reflexiv-strategischen Beratungsprozess | 50 |
| 4 Der ‚andere Raum’ und die drei Wesenselemente der Beratung | 52 |
| 5 Die Tiefe des Dialogs und das kreative Moment | 55 |
| 6 Ausblick | 57 |
| Literatur | 57 |
| Konfliktfähiger werden – Unterstützung beiMachtkämpfen | 59 |
| 1 Einleitung | 59 |
| 2 Fallbeispiel Betriebsratsspitze | 60 |
| 2.1 Vorgeschichte und Anlass der Konfliktbearbeitung | 60 |
| 2.2 Sondierung und Auftragsklärung | 61 |
| 2.3 Kontrakt | 63 |
| 2.4 Verlauf der Beratung | 64 |
| 2.4.1 Coaching zu Fragen der beruflichen Planung | 64 |
| 2.4.2 Konfliktbearbeitung und Strategieentwicklung im BR-Gremium | 65 |
| 2.5 Ergebnisse | 69 |
| 3 Werkzeuge und konzeptioneller Hintergrund | 69 |
| 3.1 Konfliktdiagnose | 70 |
| 3.1.1 Konflikte sollten nicht mit Problemen und Katastrophen verwechseltwerden | 70 |
| 3.1.2 Zum Verhältnis zwischen Verteilungs- und Wertschöpfungskonflikten | 73 |
| 3.2 Konfliktbearbeitung als Prozess | 75 |
| 3.3 Diskussion und Dialog | 77 |
| 3.4 Ansatzpunkte für ein Führungskonzept im Betriebsrat | 79 |
| 3.4.1 Macht und Herrschaft sollten nicht verwechselt werden | 79 |
| 3.4.2 Zur Balance zwischen Führung und Beteiligung | 81 |
| 3.4.3 Allgemeiner Wertebogen6 | 83 |
| Literatur | 84 |
| Reflexionen zum partizipativenOrganisationsentwicklungsprojekt der IG MetallVerwaltungsstelle Bremen – Ein Praxisbericht | 85 |
| 1 Konzeption und Zielsetzung des Organisationsentwicklungsprojektes | 85 |
| 2 Das Für und Wider der Umsetzung des Projektes aus Sicht dergewerkschaftlichen Praxis | 87 |
| 3 Stationen der Umsetzung des Projektes | 89 |
| 4 Von der Schwierigkeit im Umgang mit Konflikten | 91 |
| 5 Die zentrale Rolle der ehrenamtlichen Akteure | 94 |
| 6 Resümee | 98 |
| Literatur | 102 |
| Von der wissenden zur „Lernenden Organisation“durch kollegiale Beratung und Dialog | 104 |
| 1 Vom Begriff zur Konzeption | 104 |
| 2 Die fünf Disziplinen der Lernenden Organisation | 105 |
| 3 Praxisbegleitung für Interessenvertretungen | 106 |
| 4 Praxisbegleitung für Betriebsräte im Kontext der LernendenOrganisation | 107 |
| 4.1 Die Vision und Selbstführung als Disziplinen in der LernendenOrganisation | 108 |
| 4.1.1 Bearbeitung der Vision und der Selbstführung in der Praxisbegleitung –Konzeption und methodisches Vorgehen | 108 |
| 4.1.2 Erkenntnisse zu diesem Teil der Arbeit sowie Schlussfolgerungen | 109 |
| 4.2 Mentale Modelle und Teamlernen nach der Lernenden Organisation | 110 |
| 4.2.1 Bearbeitung der mentalen Modelle und das Teamlernen in derPraxisbegleitung | 111 |
| 4.2.2 Erkenntnisse und Schlussfolgerungen | 113 |
| 5 Lernende Organisation und Dialog | 113 |
| 6 Der Begriff des Dialogs | 114 |
| 7 Dialog in politischen und gewerkschaftlichen Organisationen | 117 |
| 8 Zentrale Aspekte im Dialog | 118 |
| 8.1 Kommunikationsebenen im Dialog | 118 |
| 8.2 Handlungsrollen im Dialog | 120 |
| 8.3 Kompetenzen im produktiven Dialog | 122 |
| Literatur | 124 |
| „Gruppenfindungsdingsbums“ – Erfahrungen vonInteressenvertretern/innen mit Beratungsprozessen | 125 |
| Einleitung | 125 |
| 1 Der Auftakt – Barrieren und Anlässe bei der Suche nach Unterstützung | 126 |
| 2 Das Etikett – Was steht drauf? | 129 |
| 3 Der Inhalt – Was ist drin? | 132 |
| 4 Knackpunkte aus der Perspektive der beratenenInteressenvertreter/innen | 135 |
| 4.1 Bereitschaft und Beteiligung der Interessenvertreter/innen | 135 |
| 4.2 Vorbehalte gegenüber Beratenden und Prozedere | 137 |
| 4.3 Das „zweite Seminar“ – die informelle Ebene | 138 |
| 4.4 Professionalität und Eigeninteressen der Berater | 138 |
| 6 Schlussbetrachtung | 144 |
| 5 Die Bewertung des Ergebnisses – Was kommt raus? | 141 |
| Literatur | 147 |
| Teambildung mit Betriebsratsgremien | 149 |
| Einleitung | 149 |
| 1 „Als Team sind wir unschlagbar.“ | 150 |
| 2 Besonderheiten von Teams der betrieblichen Interessenvertretung | 152 |
| 3 Inhalt und Ablauf des Teambildungsworkshops | 153 |
| 3.1 Der Seminarbeginn: Morgendlicher Muntermacher und ‚Kennenlernen’ | 155 |
| 3.2 Strukturen und Zuständigkeiten im Gremium | 158 |
| 3.3 „Was kommt auf uns zu?“ | 159 |
| 3.4 Was sind unsere eigenen Visionen, Ziele und Interessen? | 159 |
| 3.5 Einstieg in die Themen- oder Konfliktbearbeitung | 160 |
| 3.6 Wie sind wir als Gremium – wie werden wir zum Team? | 166 |
| 3.7 Förderliche und hinderliche Bedingungen im Team | 174 |
| 3.8 Wie wollen wir künftig unsere BR-/PR-/MAV-Arbeit strukturieren? | 177 |
| 3.9 Am Ende ist noch lange nicht Schluss. | 180 |
| 4 Ausblick: Stärkung der „triadischen Kompetenz“ vonArbeitnehmervertretern | 181 |
| Literatur | 183 |
| Coaching-Gruppen für Betriebsratsmitglieder – ZuAnlässen und Arbeitsweisen in der aktuellen Situationvon Betriebsräten | 185 |
| 1 Funktion des Coaching und die Bedeutung der Gruppe | 186 |
| 2 Mehrdimensionale Vorgehensweise im Betriebsräte-Coaching | 188 |
| 3 Wandel der Herrschaftsformen in den Betrieben und„Subjektivierung“ der Arbeit | 188 |
| 4 Polarisierung der Belegschaften | 190 |
| 5 Gesundheit und Handlungsfähigkeit | 193 |
| 6 Die Gruppe als Ort von Legitimation / Sicherheit – Unsicherheit /Konflikt und Erkenntnis | 194 |
| 7 Die Gruppe als Ort der Erfahrungsvielfalt – Ergebnisoffenheit undProduktivität | 196 |
| 8 Die Bedeutung der Gruppenkultur – Normen und Tabus bei derBehandlung schwieriger Entscheidungssituationen | 197 |
| 9 Fortschritte in der Gruppe und beim einzelnen Betriebsratsmitglied –produktives Bearbeiten von Wertekonflikten | 199 |
| Fazit | 202 |
| Literatur | 202 |
| Sach- und Beziehungsebene sicher steuern – DieEntwicklung von Selbstkompetenz in Coaching undFortbildung mit Betriebsräten | 204 |
| 1 Ausgangslage und Intention | 204 |
| 2 Entwicklung der Selbstkompetenz: Sach- und Beziehungsebene sichersteuern | 207 |
| 3 Die Person als Mittelpunkt der Gruppe | 210 |
| 4 Im Reifungsprozess einer Gruppe sich selbst entwickeln | 211 |
| 5 Ein Phasenmodell | 212 |
| 5.1 Die Sicherheit auf der Sachebene ist vertraut | 213 |
| 5.2 Das ‚Bewegen auf der Beziehungsebene’ wird entwickelt: Erkennen,worum geht es eigentlich, wenn die Sache nicht vorwärtsgeht | 214 |
| 5.2.1 Delegieren | 215 |
| 5.2.2 Führen | 215 |
| 5.3 Auch Situationen gären lassen können | 216 |
| 5.4 Die ‚richtigen’ Formulierungen in einer sachlich orientierten Kultur finden | 218 |
| 5.5 Steuerung der emotionalen Ebene | 218 |
| Ausblick | 220 |
| Autorenverzeichnis | 221 |
