1 Einleitung (S. 25)

Die Fragen „Was ist Führung?" und „Wie führt Führung zum Erfolg?" beschäftigen Theoretiker und Praktiker schon seit langer Zeit. Führung beschreibt einen weit gefassten Begriff, über den in der Literatur kein Konsens besteht (vgl. Neuberger, 2002). Hertel und Konradt (2004, S. 171) z.B. definieren Führung allgemein als „alle Maßnahmen der gezielten Beeinflussung des Verhaltens und Erlebens von Personen in Organisationen".

Zentrale Aufgaben der Führung sind nach ihrer Auffassung ferner die zielorientierte Koordination arbeitsteiligen Handelns und dessen Kontrolle, die Motivierung von Mitarbeitern, die Förderung der sozialen Integration der Mitglieder in Teams, Abteilungen und Unternehmen sowie der Qualifizierung der Mitarbeiter. Die Frage „Was ist Führung?" kann nicht universell beantwortet werden.

Es existiert eine Vielzahl von unterschiedlichen Auffassungen über die Formen von Führung. Zudem hat sich im Rahmen der Globalisierung und der Entwicklung neuer Informations- und Kommunikationstechnologien in den letzten Jahrzehnten eine Reihe neuer Führungskonzepte entwickelt. Im Folgenden ist es daher notwendig, zunächst einen kurzen Überblick über die Entwicklung verschiedener Konzepte zu geben, um daraus die Relevanz dieser neuen Führungsansätze abzuleiten. Im Zeitalter der Industrialisierung waren systematisch koordinierende und kontrollierende Managementansätze gefordert, um die schnell wachsenden Industrieorganisationen zu leiten.

So führte Anfang des 20. Jahrhunderts die Entwicklung des Scientific Managements durch Taylor (1903) zu einer strikten Teilung von Hand- und Kopfarbeit und damit zu einer Befehls- und Kontrollkultur der Vorgesetzten gegenüber den Arbeitnehmern. Dieser Ansatz einer starken so genannten Top-Down-Kontrolle setzte sich in seinen Grundzügen über das 20. Jahrhundert hinweg fort und spiegelt sich auch heute noch in Führungskonzepten wider (Pearce &, Manz, 2005).

Dennoch gibt es eine Reihe von Beispielen anderer Führungsformen, die nicht auf Vorschriften, Befehlen und Kontrolle basieren. Mit Beginn der 30er Jahre des 20. Jahrhunderts kam die Führungsforschung verstärkt zu der Überzeugung, dass die Erkenntnisse über die psychologischen Bedürfnisse und die Motivationsquellen der Geführten für den Führungsprozess eine wichtige Grundlage liefern, um die Mitarbeiter besser in ein produktives System integrieren zu können.

Vor diesem Hintergrund wurden Ansätze entwi- ckelt, die stärker auf einen Austauschprozess zwischen dem Vorgesetzten und dem Geführten fokussieren und neben dem Einfluss der Führungskraft auch den der Mitarbeiter zulassen. Ein Vertreter dieser Kategorie von Führungstheorien ist z.B. die zielorientierte Führung im Sinne des Management-by-Objectives (Drucker, 1954).

Die Entwicklung hin zur Einbeziehung der Mitarbeiter in den Führungsprozess wurde auch in den folgenden Jahrzehnten vorangetrieben. So stellt etwa der Leader-Member-Exchange-Ansatz (Graen, 1976, Graen &, Schiemann, 1978) die Rolle der Geführten stärker in den Vordergrund und fokussiert auf die Qualität der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Ein heute weit verbreitetes Führungskonzept, das als Prototyp für die traditionellen Ansätze angesehen werden kann, stellt das Full Range Leadership Model (Bass &, Avolio, 1997) dar.

Dem Modell nach kommen sowohl kontrollierende als auch mitarbeiterbeteiligende Elemente im Führungsprozess zum Tragen. Mit transaktionaler Führung, die im Austausch für Anreize und Belohnungen die Folgsamkeit der Geführten einfordert, wird die einseitige Einflussnahme von Seiten der Führungskraft auf den Mitarbeiter beschrieben.

Der Ansatz der transformationalen Führung nutzt hingegen andere Elemente wie die Beeinflussung von Werten und Zielen durch persönliche Ausstrahlung der Führungskraft und das Erzeugen einer gemeinsamen Vision, um die Mitarbeiter zu ziel- und erfolgsorientiertem Handeln anzuregen, und zielt damit auf die Motivationsprozesse ab.