2.3.1 Kompetenzbereich Selbstreflexion

Selbstreflexion (Tisdale, 1998) ermöglicht den Jugendlichen ihre Gedanken oder Gefühle nachzuvollziehen und hilft ihnen zu verstehen, warum sie bestimmte Ziele erreichen wollen, bzw. warum erwartete Effekte eingetreten oder nicht eingetreten sind. Sie ist Ausgangspunkt und immer wieder auch Zwischenstation, um überhaupt ein bestimmtes Ziel erreichen und Ergebnisse überprüfen zu können. Nach Tisdale werden während des Prozesses der Selbstreflexion eigene Handlungen betrachtet und analysiert, und zwar in dem man die jeweilige Tätigkeit rekapituliert und Aspekte, die nicht mehr richtig erinnert werden können, entsprechend rekonstruiert (Tisdale, 1998). Demnach bietet Selbstreflexion dem Akteur eine Art innere Landkarte, die hilft, den Verlauf der eigenen Handlungen, Gedanken oder Gefühle nachvollziehen zu können. Neben den Überlegungen ‚was‘ genau jemand getan hat, muss sich die betreffende Person auch Gedanken darüber machen ‚warum‘ sie jene und nicht beliebig andere Effekte erzielen wollte. Es geht also nicht nur darum, Vergangenes Revue passieren zu lassen, sondern das Zurückliegende gewissenhaft, selbstkritisch und ehrlich zu analysieren. Dabei ist es durchaus möglich, dass Einzelheiten nicht mehr erinnert werden können, aufgrund größerer zeitlicher Distanz nicht mehr verfügbar sind, oder wegen ihrer untergeordneten Rolle im Gesamtprozess nie genau wahrgenommen wurden. Solche Unschärfen müssen natürlich repariert werden: durch Rückgriffe auf bisher gemachte Erfahrungen, Vermutungen, was an diesem Punkte hätte geschehen können, oder Ausschlussverfahren, welche Möglichkeit am plausibelsten ist.

Funktionen der Selbstreflexion lassen sich erkennen, wenn man sich Gedanken über ihren Nutzen macht. Allerdings ist an dieser Stelle vor allem das Agieren in komplexen Problemlösesituationen interessant, denn gerade unter solchen Umständen sollten Menschen besonders handlungsorientiert und bemüht sein, einen Lösungsweg zu finden. Euphorisch, motiviert, zielstrebig, zurückhaltend, ängstlich oder gar eingeschüchtert sollten sie Pläne schmieden, sich explizit für eine Option entscheiden und sich Schritt für Schritt langsam vorwärts arbeiten. Doch oft springen sie mehr oder weniger überlegt in die Aufgabe oder machen vielleicht auch gar nichts und hoffen auf glückliche Umstände.

Die Selbstreflexion beinhaltet auch die Organisation des eigenen Denkens und Planens vor der Ini tiierung einer Handlung. Aufgrund der Bewertung und Analyse vorangegangener Prozesse unterstützt sie Entwürfe eines neuen schematischen Verlaufs, generiert eine Art begleitendes Denkprogramm für das weitere Vorgehen. Selbstreflexion ermöglicht es, Denkstrukturen, die im Prozess der Zielverfolgung nicht so förderlich wie vermutet sind, zu verändern und in die richtige Richtung zu lenken. Sie bildet die Grundlage, um aktuell ablaufende Handlungen und Denkvorgänge mit bereits gemachten Erfahrungen zu vergleichen; diese Erfahrungen haben sich möglicherweise aus ähnlichen Selbstreflexionen in der Vergangenheit herauskristallisiert. Im Idealfall kann durch die Selbstreflexion auf vergangene Prozesse zurückgegriffen werden, welche das Individuum darin unterstützen, seine aktuelle Handlung nach diesen bereits erlebten Situationen zu gestalten und zu verändern.

Aus alledem folgt, dass Selbstreflexion einen nahezu unverzichtbaren Bestandteil unserer Selbstorganisation darstellt und somit auch für die Fähigkeit zur Selbstdarstellung, Differenzierung von Motivationen als auch für Selbstwirksamkeitserwartungen von großer Bedeutung ist. Nach Tisdale (1998) treten ausgeprägte Selbstreflexionsprozesse eher selten auf. Weshalb verzichten Menschen auf ein derart wichtiges Instrument, welches das Denken und Handeln begleitet? Alltägliche Situationen beinhalten geringe Anforderungen, die in minimal variierender Form stetig wiederholt werden. Ausgesprochene Problemlösesituationen sind dabei selten zu finden. Wir haben ein großes Repertoire an Routinen und Automatismen, die meist zuverlässig funktionieren und die auch auf kleine alltägliche Veränderungen ohne neue Denkmuster reagieren können. Solche Prozesse werden nicht willentlich unterbrochen, um alternative Handlungsmöglichkeiten gegeneinander abzuwägen oder zu analysieren. Vielmehr werden wir dadurch befähigt, effizient, zeitsparend und unsere kognitiven Kapazitäten schonend zu agieren. Ebenso benötigen wir für heikle Notfallsituationen ein angemessenes Handlungsrepertoire – oftmals würde zeitintensives Nachdenken und Analysieren gefährliche Konsequenzen nach sich ziehen.

2.3.2 Kompetenzbereich Selbstdarstellung

Nach Mummendey (1995) spielt Selbstdarstellung in nahezu jeder sozialen Situation eine Rolle, denn Menschen sind bemüht, sich gegenüber ihrer sozialen Umgebung möglichst positiv zu präsentieren. Somit kann fast jedes menschliche Verhalten auch unter dem Aspekt der Selbstdarstellung aufgefasst und interpretiert werden.

Das Phänomen des „Sich-selbst-Darstellens“ ist insbesondere für die Eindruckssteuerung (Impression-Management), also für jenen Eindruck, der beim Interaktionspartner erzielt werden soll, von großer Bedeutung. Schlenker und Weigold (1992) weisen auf innere Prozesse hin, die für das Selbstdarstellungsverhalten dabei maßgeblich verantwortlich sind. Demnach können Eindrücke, die andere gewinnen, durch Verhaltensweisen oder Gefühle, wie etwa Selbstwertschätzung, Authentizität oder auch das Hoffen auf soziale oder materielle Vorteile bedingt sein.

Selbstdarstellung im Sinne von Eindrucksteuerung ist ein aktiver Prozess, in dem eine Art Verhaltenskontrolle über die Interaktionspartner zum Ausdruck kommt (Mummendey, 1995). Absichtlich oder unabsichtlich gibt die Person gegenüber dem Interaktionspartner Informationen über das eigene Selbst frei, welche wiederum das Bild, das sich der Andere macht, gesteuert wird. Somit besteht zwischen der vermittelten Selbstdarstellung und der vom Gegenüber aufgenommenen Fremddarstellung eine Wechselwirkung. Dadurch entsteht ein immerwährender Lernprozess, der maßgeblich aus der Verstärkung des Selbstdarstellungsverhaltens resultiert. Das heißt, Menschen sind im Sinne einer Konditionierung danach bestrebt, von Anderen Zustimmung zu erhalten und Ablehnung zu vermeiden, denn der Anlass sich anderen positiv zu präsentieren geht mit dem Wunsch belohnt zu werden einher. So ist es nachvollziehbar, dass die Basis für eine gelingende Selbstdarstellung bereits sehr früh mit dem Aufbau des Selbsterlebens und des Selbstwertgefühls bzw. im Zusammenhang mit der Entwicklung des Selbstkonzepts einsetzt (Berk, 2005; Fuhrer, Marx, Holländer & Möbes, 2000). Zu Beginn des Jugendalters wird das Bewusstwerden des „ich-Selbst“, das auch die Bewältigung der in diesem Alter typischen Diskrepanzen zwischen realem und idealem Selbstbild vorantreibt, deutlicher (Fend, 1994). Durch die Zunahme der Differenzierung in der Selbstbeschreibung (Pinquart & Silbereisen, 2000) beginnen Jugendliche auch bewusster damit umzugehen, was sie von ihrer Person preisgeben und wie sie nach außen hin erscheinen wollen (Fend, 1994).

Durch Förderung der Selbstdarstellungskompetenz können Jugendliche deshalb sowohl bei der Entwicklung ihres Selbst als auch hinsichtlich ihrer Verhaltensweisen bei der Eindrucksteuerung unterstützt werden. Selbstdarstellungskompetenz umfasst jedoch im weiteren Sinne auch die individuelle Wahrnehmungs-, Ausdrucksund Darstellungsfähigkeit, um in den jeweiligen Situationen angemessen zu handeln, sowie die eigene Selbstbestimmung und Urteilsfähigkeit. Dabei können kreative Arbeiten mit Selbstbildnissen, die eine Auseinandersetzung mit dem Selbst fördern, für die Selbstdarstellungskompetenz besonders vorteilhaft sein.

Die bekannteste Klassifikation der Techniken des Impression-Managements stammt von Tedeschi (1985), der zwischen Strategien und Taktiken unterscheidet. Strategien sind langfristig angelegt und situationsübergreifend, Taktiken hingegen verfolgen kurzfristige und situationsspezifische Ziele. Zum Beispiel wäre, um ein vorteilhaftes Aussehen zu erlangen, eine Gesichtsoperation eine Strategie und die Verwendung von Make-Up eine Taktik. Außerdem unterteilt Tedeschi (1985) die Eindruckssteuerung in eine assertive und eine defensive Vorgehensweise. Bei ersterer ist das Selbstdarstellungsverhalten aktiv vorgetragen und zielt darauf, Vorteile zu erreichen (z. B. eine Belohnung erhalten). Im Gegensatz dazu versucht defensives Verhalten auf passive Art und Weise die eigene Identität zu wahren, wenn sie z. B. in Frage gestellt wird.

Allerdings ist diese Systematik nicht eindeutig, da Taktiken und Strategien nicht immer klar voneinander getrennt werden können. So kann ein Jugendlicher, der regelmäßig einmal im Monat seine Oma besucht, taktisch vorgehen (z. B. um ihr immer wieder besondere Wünsche vorzutragen, die sie erfüllen soll) oder auch strategische Absichten hegen (z. B. tatsächlich um ihr Wohlergehen und ihre Gesundheit besorgt sein). Ebenso verhält es sich mit assertiver und defensiver Selbstdarstellung: ein Jugendlicher, der mit dem Skateboard in die Schule kommt, möchte einen Eindruck erwecken (assertiv – er ist nach der Schule sportlich aktiv) oder auch vermeiden (defensiv – das Erledigen von Hausaufgaben ist ihm unwichtig). Aufgrund dieser teilweise großen Überlappung zwischen den Kategorien löst Mummendey (1995) diese Einteilung auf und teilt die verschiedenen Vorgehensweisen in positive und negative Selbstdarstellungstechniken ein.

Angesichts des Trainingsvorhabens bei Jugendlichen eine nachhaltige Förderung zu bewirken und sich hierzu auf die Vermittlung von Selbstdarstellungsstrategien zu konzentrieren, wird im Folgenden die eben aufgezeigte Taxonomie als Ordnungshilfe beibehalten. Nach Mummendey (1995) können längerfristig insbesondere folgende fünf Strategien eine positive, sozial günstige und anerkannte Darstellung des Selbst erwarten lassen:

1. Kompetenz und Expertentum signalisieren. Sich selbst besondere Fähigkeiten und Kenntnisse zuzuschreiben, zeugt nicht von Bescheidenheit, ist aber für den persönlichen Werdegang zweifellos förderlicher, als Fähigkeiten zu verschweigen. Allerdings sollte eine Person nur am Anfang unbescheiden auftreten, um auf ihre Kompetenzen hinzuweisen. Sobald die Interaktionspartner die Kompetenz zur Kenntnis genommen und akzeptiert haben, gilt es wieder bescheiden zu erscheinen. Unangemessen wäre es, auf (vermeintlich) positive Kompetenzen hinzuweisen, wenn das Gegenüber bereits über Schwächen und Misserfolge Kenntnis hat. Ein achtbares Verhalten an dieser Stelle ist es, die Fehler zuzugeben. Signalisieren von Kompetenz und Expertentum kann vor allem für sonst eher sozial unsichere, unattraktive, wenig kommunikationsfreudige Menschen vorteilhaft sein: Ihnen wird es trotz ihrer Schwierigkeiten positiv angerechnet, wenn sie auf einem bestimmten Gebiet Experte sind (Mummendey, 1995). Außerdem kommt der Spezialisiertheit besonders im Berufsleben eine wichtige Bedeutung zu.

2. Attraktivität herausstellen. Das Herausstellen der eigenen Attraktivität kann bei der Selbstdarstellung auf vielfältige Weise angewandt werden. Impression-Management-Strategien beziehen sich aber nicht nur auf Kompetenz oder Expertentum, sondern auch auf Beliebtheit, Sympathie oder sozial-emotionale Einschätzung, dies wird auch mit Attraktivität beschrieben. Attraktive Menschen wirken sympathischer und üben einen größeren Einfluss aus. Techniken, um immer mehr Attraktivität zu erreichen, können vielfältig sein. Gelingt es einer Person in den Augen anderer Personen attraktiv zu erscheinen, so verfügt sie über eine universell verwendbare Ressource. Zuviel Kompetenz und Fähigkeit können hier allerdings hinderlich sein. Baumeister, Cooper und Skib (1979) fanden z. B. heraus, dass Menschen freiwillig schlechtere Leistungen zeigen, nur um attraktiver zu sein. Am besten kann Attraktivität über den Belohnungswert definiert werden. Darüber hinaus stellt diese Technik eine wichtige Ressource in Bezug auf soziale Macht dar: Attraktive Kommunikationspartner üben beispielsweise einen größeren Einfluss auf die gemeinsame Problemlösung aus.

3. Status und Prestige betonen. Kleidung, äußere Erscheinung und Statussymbole sind nach außen erkennbare Zeichen und nur einige von zahlreichen Formen der nonverbalen Selbstdarstellung. Hiermit können Status und Prestige zum Ausdruck gebracht werden (Markenkleidung, Schmuck, Auto etc.). Aber auch ein wissenschaftlicher Titel oder die Stellung in der Hierarchieebene bei Managern sind „StatusSymbole im Sinne des symbolischen Interaktionismus“ (Mummendey, 1995). Sie sind ein erstes, äußerliches Indiz dafür, wie viel Reichtum, Macht, Bildung, Kompetenz ihrem Träger zuzuschreiben sind. Wer also einen positiven Eindruck vermitteln möchte, sollte einen Perspektivenwechsel vornehmen, sich immer mit den Augen seiner Interaktionspartner betrachten und sich über den ersten Eindruck, den man hinterlässt, bewusst werden. Anzumerken bleibt noch, dass Status und Prestige eigentlich nicht dasselbe meinen: Prestige meint sozialen Einfluss, der aber nicht an eine bestimmte Funktion, Rolle oder Amt geknüpft ist. Status hingegen verweist eher auf den Einfluss sowie die Autorität, welche mit einer bestimmten Position verbunden sind.

4. GlaubwürdigkeitundVertrauenswürdigkeitbetonen. Glaubwürdigkeit meint mehr als Vertrauenswürdigkeit das tatsächliche Zutreffen und die Wahrheit eines vorhergesagten Ereignisses oder Verhaltens. Im Hinblick auf Bewerbungssituationen, aber auch in Alltagssituationen lohnt es sich, beim Interaktionspartner das Image der Glaubwürdigkeit und Vertrauenswürdigkeit zu haben, denn beides sind universell und unspezifisch einsetzbare Ressourcen, die über sozialen Einfluss verfügen. Wer beide Eigenschaften besitzt, hat nicht nur bessere und intensivere Beziehungen zur Umwelt, sondern kann die Mitmenschen auch eher beeinflussen und für seine Wünsche und Ziele gewinnen. Nach Rogers (1957) wird Glaubwürdigkeit auch mit dem Begriff „Echtheit“ bezeichnet, die beim Gegenüber auch Wertschätzung und Empathie auslösen kann. Ein glaubwürdiger Kommunikator ist in der Regel wesentlich effizienter bei der Meinungsbeeinflussung und Einstellungsänderung seiner Mitmenschen als eine weniger vertrauenswürdige Quelle (vgl. Hovland, Janis & Kelley, 1953; Mummendey, 1995, S. 152).

5. Offenheit hervorkehren. Hier geht es darum, dem Interaktionspartner Einblick in die eigene Person zu gewähren. Die Strategie birgt …