Textprobe: Kapitel 7, Strategische Architektur und Auswahl der obersten Führungskräfte: Aus den vorangegangenen Aufgaben leiten Hinterhuber und Saeed eine weitere Notwenigkeit ab. Ein Servant Leader muss eine wirksame 'durchlässige' Organisation entwickeln, in der die MitarbeiterInnen die Absichten und Strategien der Führungskraft, auch ohne deren ständige persönliche Einwirkung, verstehen können und somit diesen zur Durchführung verhelfen (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 56). Die Führungsaufgabe besteht hierbei in einem Vorleben eines Wertesystems, das die Organisation zusammenhält und eine Richtschnur vorweist. Diese Organisation soll den Menschen einen Platz bieten, um mit Freude und Spaß, Professionalität und Kreativität für interne und externe Kunden zu arbeiten. Um Werte erschaffen und der Entwicklung des Ganzen dienen zu können, werden hohe Anforderungen an die Organisationsentwicklung gestellt (vgl. ebd. S. 56f.). Diesem Grundsatz der Selbstständigkeit der MitarbeiterInnen in allen Bereichen soll trotz negativer Erfahrungen der Führungskräfte Rechnung getragen werden. Die Beispiele der positiven Erfahrungen durch getroffene Entscheidungen von MitarbeiterInnen für das Unternehmen überwiegen die negativen Resultate (vgl. ebd. S. 57). Die Führungsaufgaben im Bereich der Organisation benennen Hinterhuber und Saeed wie folgt: 'die Auswahl der obersten Führungskräfte und richtigen Mitarbeiter; das Schaffen einer 'Lernatmosphäre', in der jeder mit Freude und Spaß im Sinn der Strategien sein Bestes gibt und sich so viel Wissen und Erfahrung aneignen kann, dass im Falle der Auflösung des Arbeitsverhältnisses die Suche nach einem neuen Arbeitsplatz weniger schwierig ist; das Aufbrechen von Barrieren zwischen Individuen, Teams, Funktions-bereichen und Verantwortungsebenen im Sinne einer Annäherung an die Unternehmung ohne Grenzen; die Ausrichtung aller Prozesse auf die Kundenzufriedenheit; die Neuausrichtung des Human Resource Managements durch die Einführung von Leistungsbeurteilungs- sowie von Entgelt- und Anreizsystemen für Einzelne und Teams.' (Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 57). Die vorletzte nicht-delegierbare Führungsaufgabe betrifft die strategische Architektur der Organisation. Hinterhuber und Saeed beschreiben die strategische Architektur als '[...] die Gesamtheit der Organisationssysteme und Geschäftsprozesse, die - als Rahmenbedingungen - das unternehmerische Denken und Handeln der Unter-nehmungsmitglieder fördern und auf den Kundennutzen ausrichten.' (vgl. ebd.). Wenn ein Unternehmen seine Kunden und übrigen strategischen 'Stakeholder' besser und/oder schneller bedienen möchte als andere Organisationen, so muss dieses die Hindernisse zwischen Einzelpersonen, Funktionsbereichen und hierarchischen Ebenen abbauen und die Strukturen offener gestalten (vgl. ebd.). 8, Unternehmungskultur, Corporate Identity und Marke: Hinterhuber und Saeed betonen, dass die Unternehmenskultur von oben nach unten vorgelebt werden muss. Sie gilt als Summe sämtlicher Selbstverständlichkeiten oder ungeschriebenen Gesetze in einer Organisation (vgl. Hinterhuber / Saeed, 2007, S. 57). Ein wichtiger Punkt in einer Organisation ist der Aufbau von Vertrauen. Vertrauen ist der 'Kitt', der ein Unternehmen in schwierigen Zeiten zusammenhält. Vertrauen kann sich durch gemeinsame Werte bilden, die von oben nach unten und immer wieder aufs Neue vorgelebt werden (vgl. ebd. S. 57f.). Eigenschaften wie Ruhe, Zielsicherheit, Vorbild und Überzeugungskraft benötigen Führungskräfte, um Widerstände gegen einen Wandel und dem prozessorientierten Handeln für externe und interne Kunden zu überwinden und die Dinge zu ordnen. Die Führungskraft muss, um diese Aufgabe erfüllen zu können, seine Person hinter das Werk stellen (vgl. ebd. S. 58). Corporate Identity beschreibt das Bild, mit dem Dritte eine Organisation sehen und bewerten. Hinterhuber und Saeed führen hierbei weiter aus, dass je stärker ein Unternehmen mit seiner wechselhaften Umwelt interagieren muss, desto wichtiger die Aufgabe der Führenden sein wird, dass die eigene Organisation nicht unter einem Identifikationsverlust leidet und dies entsprechend darstellt (vgl. ebd.). Die Autoren sehen die Identität einer Organisation als ein äußerst komplexes Gebilde.