2. Theoretisch-konzeptionelle Ansätze zum Verständnis der Dienstleistungsinteraktion (S. 186-187)

2.1 Das Job Demands-Resources Model

Das Job Demands-Resources Model (JDR-Model) stammt aus dem Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie (Bauer 2009) und wird häufig zur Erklärung der Ursachen und Auswirkungen von arbeitsbezogenem Stress herangezogen (u.a. Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007, Xanthopoulou et al. 2007b). Das JDR-Model basiert auf der Annahme, dass die Charakteristika jeder Arbeitstätigkeit in zwei Kategorien gegliedert werden können: die arbeitsbezogenen Anforderungen, die an einen Mitarbeiter gestellt werden (Job Demands), und die arbeitsbezogenen Ressourcen, die dem Mitarbeiter bei der Erfüllung seiner Aufgaben zur Verfügung stehen (Job Resources) (Demerouti et al. 2001, Bakker/Demerouti 2007).

Arbeitsbezogener Stress entsteht, wenn das Gleichgewicht zwischen Anforderungen und Ressourcen gestört wird (Karasek 1979). Job Demands umfassen alle Aspekte einer Tätigkeit, die andauernde physische oder mentale Anstrengungen erfordern (Demerouti et al. 2001). Kann ein Mitarbeiter die an ihn gestellten Anforderungen nicht erfüllen, werden sie zu Stressoren, d.h. haben negative Effekte auf die Befindlichkeit des Mitarbeiters (u.a. Meijman/Mulder 1998, Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004).

So können arbeitsbezogene Stressoren emotionale Erschöpfung (“a lack of energy and a feeling that one’s emotional resources are used up”, Cordes/Dougherty 1993, S. 623) oder Krankheiten (u.a. Hakanen et al. 2008, Knudsen et al. 2009) auslösen. Beispiele für arbeitsbezogene Stressoren sind hoher Zeitdruck, komplexe Aufgaben oder hohe Erwartungen von Vorgesetzten bzw. Kunden (Bakker et al. 2004). Job Resources bezeichnen alle Aspekte einer Tätigkeit, die einem Mitarbeiter das Erreichen von Arbeitszielen erleichtern oder ihm die Möglichkeit bieten, sich persönlich oder fachlich weiterzuentwickeln (Demerouti et al. 2001, Bakker et al. 2003).

Diese Effekte steigern sein Engagement und wirken sich dadurch positiv auf seine Leistung aus (u.a. Bakker et al. 2004, Schaufeli/Bakker 2004). Beispiele für arbeitsbezogene Ressourcen sind die soziale Unterstützung durch Kollegen, Vorgesetzte oder Kunden (u.a. van Yperen/ Hagedoorn 2003, Bakker et al. 2005) sowie der Handlungsspielraum eines Mitarbeiters bei der Erledigung seiner Aufgaben (Hobfoll/Shirom 2001, Riolli 2003).

Eine Kombination von hohen Arbeitsanforderungen und geringen arbeitsbezogenen Ressourcen führt gemäß den Annahmen des JDR-Model zu einer Verschlechterung des allgemeinen Wohlbefindens (beispielsweise in Form von Erschöpfung oder Unzufriedenheit) und zu einer Leistungsminderung (u.a. Lee/Ashfort 1996, Hakanen et al. 2008). Sind die arbeitsbezogenen Ressourcen dagegen stark ausgeprägt, können sie die negativen Auswirkungen arbeitsbezogener Stressoren ausgleichen, d.h. den positiven Zusammenhang zwischen Job Demands und emotionaler Erschöpfung abschwächen (u.a. van Yperen/Hagedoorn 2003, Xanthopoulou et al. 2007b). Abbildung 1 gibt einen Überblick über die im JDR-Model postulierten Wirkungszusammenhänge.