Change in der Krise kann jeder - das ist keine Management-Kunst. Doch wie bekommen Sie Ihre Mannschaft bewegt, wenn der Veränderungsdruck noch nicht in den Quartalszahlen spürbar ist? Change-Prozesse gestalten heißt: das Spiel kontrollieren. Für derartige Prozesse in Unternehmen, die kein Sanierungsfall sind, sind völlig andere Kompetenzen gefragt als beim klassischen Restrukturierungsmanagement. Genau hier setzen Stefan Iskan und Erwin Staudt mit ihrem Autorenteam an. Sie verdeutlichen, dass in Wirtschaft und Gesellschaft ein völlig anderes Verständnis von Change Management benötigt wird. Und zwar eines, das - jenseits von Krisen- und Turnaround- Management - dem bewussten und strategischen Wandel nahekommt und Veränderungsbereitschaft als neuen kritischen Erfolgsfaktor, ja sogar neuen Input-Faktor, in den Unternehmen betrachtet.

'Dieses Buch ist nichts für Manager, die in kleinen Schritten arbeiten. Die Herausgeber und ihr Autorenteam beweisen Mut, indem sie das 'Change Desaster' in Unternehmen ungeschönt beim Namen nennen und ungemütliche Fragen aufwerfen. Die Autoren wissen, wovon sie sprechen. Und das zeigen sie hier mit großer Leidenschaft.'
Thomas Blank, Chief Executive Officer Area Central Europe bei Agility & Member of the European Management Board

Die Herausgeber

Prof. Dr. Stefan Iskan ist Professor für Logistik und Wirtschaftsinformatik an der Hochschule Ludwigshafen am Rhein und mit Iskan Advice Management-Begleiter in Deutschland und in der Türkei.

Erwin Staudt, vormaliger Deutschland-Chef von IBM, Ehrenpräsident des VFB Stuttgart und Präsident des Business Club Stuttgart ist Partner bei der Managementberatung Iskan Advice.

Mit Beiträgen von Renate Apitzsch, Sikko Böhm, Prof. Dr. Wolf-Rüdiger Bretzke, Güray Karaca, Prof. Peter Klaus D.B.A./Boston Univ., Dr. Anja Knippel, Thomas Krebs, Tobias Liebscher, Prof. Dr. Stefanie Müller, Heiner Reiners, Jochen Rotthaus, Volker Staab, Irene Wagner und Oliver Weirauch.

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Blick ins Buch

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort von Thomas Blank	5
Vorwort der Herausgeber	7
Inhaltsverzeichnis	9
Mitarbeiterverzeichnis	14
Die Herausgeber	15
Der Künstler	16
Teil I	17
Bestandsaufnahme	17
Kapitel 1	18
„Gewinne das Change-Spiel, sonst bist du draußen!“	18
1.1 Gefühlte Bestandsaufnahme: Warum Change-Projekte oftmals scheitern	18
Fehlstellung 1: Die zunehmende Vertheoretisierung von Change	19
Fehlstellung 2: Die verstärkt ausgeprägte „Checker-Kultur“	20
Fehlstellung 3: Die fehlende Geschwindigkeit	20
Fehlstellung 4: Die Verstigung der Komfortzonen durch zu stark globale Kommunikation	21
Fehlstellung 5: Die fehlende Geschlossenheit im Management und falsche Mannschaft	21
Fehlstellung 6: Die „Angst“ auf den Führungsetagen	22
Fehlstellung 7: Die Strategy Consultant-Hörigkeit	23
Fehlstellung 8: Die fehlenden Change-Kompetenzen abseits von Krisenmanagement	23
1.2 Change-Kräfte in Wirtschaft und Gesellschaft: Mit Vollgas in eine ungewisse Zukunft	24
Wenn disruptive Marktumwälzungen tradierte Geschäftsmodelle bedrängen	24
Wenn verlorene Geschwindigkeit nicht mehr aufzuholen ist	25
Wenn Technologiekompetenz zu einem neuen Kriterium bei der Vorstandsbestellung wird	26
Wenn „Antizipieren“ zum neuen Wettbewerbsfaktor auf den globalen Märkten wird	27
Wenn Generation Y und Z keinen Hunger mehr nach Leistung und Erfolg hat	29
Wenn zunehmend „Dilettanten“ in Wirtschaft und Gesellschaft am Ruder sind	30
1.3 Zum Aufbau des Buchs	31
Literatur	34
Kapitel 2	35
„Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie!“: Historie der Wissenschaft von Change Management	35
2.1 Traditionelle Strategien der geplanten Veränderung des Verhaltens von Menschen und Organisationen	36
Ansatz 1: Machtbasierte Strategien	36
Ansatz 2: Strategien rationalitätsbasierten Wandels	37
2.2 Neue Ansätze des geplanten Wandels durch soziokulturelle und soziotechnische Interventionen	37
Ansatz 3: Wandel durch gelenkte Persönlichkeits- undOrganisationsentwicklung	38
Das Drei-Phasen-Modell erfolgreichen Wandels in Organisationen	39
Gruppenprozesse als Schlüssel der Nachhaltigkeit vonVerhaltensveränderungen	39
Abbau von Hindernissen gegenüber geplanten neuen Verhaltensweisen	40
2.3 Die Etablierung des Wissenschafts- und Beratungsfeldes der Organisationsentwicklung in den 1960er Jahren	41
2.4 Ausgewählte Fortentwicklungen der Forschung und deren Beiträge zur erfolgreichen Change-Management-Praxis	42
Situationsgerechter Einsatz von Veränderungs-Interventionen	42
Prozess-Reengineering als Königsweg modernen Change Managements?	43
Literatur	44
Teil II	46
Change Leadership	46
Kapitel 3	47
Change Management: Ein reaktives Krisenwerkzeug oder die hohe Kunst des Managements?	47
3.1 Die Unternehmenspyramide als Einbahnstraße: Über die Besetzung von Vorständen und Geschäftsführung	48
Das Hochzüchten von Controllern: Eine westliche Krankheit?	48
Wie entwickelt man einen Erbsenzähler zu einem visionären Change Leader?	50
Ausbalancieren von Erbsenzählern und Unternehmern im Top-Management	51
Berufung von Managern je nach Lebenszyklus des Unternehmens	51
Zulassen von Durchlässigkeit in der Wirtschaft: Management als Profession	52
3.2 Baustelle Personalabteilung: Weg von der Support-Funktion hin zu unternehmerischer Personalentwicklung	53
Die Personalabteilung: Ein ignorierter oder degradierter Schlüsselbereich?	53
Die Profile heutiger Personaldirektoren: Eine strategische Fehlbesetzung?	54
3.3 Change Leadership „leben“: Das Top-Management als Visionär statt Missionar des Changes	55
Was unterscheidet einen „echten“ Change Leader von einem Manager „alter Prägung“?	56
Eigenschaft 1: Menschen „lieben“ und Freude daran haben, sie zu entwickeln	57
Eigenschaft 2: Leidenschaft für das eigene Geschäft entfalten	58
Eigenschaft 3: Den Puls am Markt haben und den latenten Bedarf des Marktes kennen	59
Eigenschaft 4: Operative Strategie-Kompetenz besitzen	60
Eigenschaft 5: Eine Kultur des permanenten Revolutionierens schaffen	61
Eigenschaft 6: Und wenn Sie als „harter Hund“ einmal nicht weiter wissen? Sagen Sie es!	62
Eigenschaft 7: Engagiert und nicht nur regelkonform sein – Das „Staffelrennen“	62
Literatur	63
Kapitel 4	65
„Emotionalität“ – die neue Anforderung an Change Leader: Oder warum die „deutsche Sachlichkeit“ im Change fehl am Platz ist	65
4.1 Das Fußball-Business: Das Geschäft mit und um Emotionen	65
Die „Sehnsucht nach Glücksmomenten“: Was Unternehmen vom Fußball lernen können	66
Der emotionale Führungsstil: Das Missverständnis um die „deutsche Sachlichkeit“	67
4.2 Grenzenlose Leistungs- und Leidensbereitschaft: Über das „Aushalten“ im Change	67
4.3 „Strategic Change“: Auf dem Gipfel des Erfolgs und des emotionalen Befindens bewusst verändern	69
Wie baut man nun eine erfolgreiche Mannschaft für einen „Strategic Change“?	70
4.4 Zum Abschluss: Wenn Sie intrinsische Motivation und maximale Freude an Ihrer Arbeit am Leben hält	71
Literatur	72
Kapitel 5	74
Identifizieren, isolieren, eliminieren: Oder wie geht man mit Widerstand um?	74
5.1 Zu Beginn: Über das Finden von Lösungen nach dem Prinzip des geringsten Widerstands	75
5.2 Ein realistischer Blick aus der Praxis: Was wir unter Widerstand verstehen	76
5.3 Widerstands-Management: Vom intuitiven Bauchgefühl zum gezielten „Eliminieren“	76
Führungsschwäche: Ein Widerspruch zu Corporate Social Responsibility!	77
„Widerstands-Management“: Identifizieren, isolieren, eliminieren	78
Widerstands-Management by Example“: Das gezielte Austauschen vonFührungskräften	78
Frühzeitiges Eskalieren: Eine „Change-Kunst“ wirksamerProjekt-Manager	79
Hidden Agenda: Wenn Manager sich selbst konterkarieren	80
Respekt vor dem Geleisteten und Wertschätzung: Grundbedürfnisse imChange bedienen	81
Das Fehldenken in Hierarchie: Meinungsbildner und informelle Kanäleansteuern	82
5.4 Zum Abschluss: Über den Blümchenansatz „Win-Win“	83
Literatur	84
Kapitel 6	85
Frontline Transformation: Die Veränderungsarbeit an der operativen Betriebsfront	85
6.1 „Verbrannte Erde“: Change an der Fertigungslinie realisieren	86
6.2 Frontline Transformation: „Genchi Genbutsu“ als notwendige Voraussetzung für Ihre Change-Arbeit	88
6.3 Wenn Sie auf Shop-Floor-Ebene „Etwas“ bewegen wollen: Erfolgsversprechende Bausteine auf einen Blick	88
Erfolgsbaustein 1: Der Werkleiter als Project Owner	88
Erfolgsbaustein 2: Die Top-down-Projektleitplanken	89
Erfolgsbaustein 3: Die „richtige“ Mannschaft mit intrinsicher Motivation	89
Erfolgsbaustein 4: Das „richtige“ Projekt mit Erfolgspotenzial	90
Erfolgsbaustein 5: Die Ist-Analyse mit pragmatischen Ansätzen vor Ort	91
Erfolgsbaustein 6: Das konsequente Nachhalten von Maßnahmen mittelsZielvereinbarung	91
Erfolgsmessung über die Implementierung hinaus: Der KVP„7-Weeks-Cycle“	92
6.4 Wenn der Fisch vom Kopf stinkt: Oder wie das Paradigma des Top-Managements „alles“ beeinflusst	93
Projektauftrag „Change“: Wenn Manager externe Consultants anheuern	94
6.5 Change Management: Ein einfacher Satz an Regeln?	96
Literatur	97
Teil III	99
Change-Kommunikation	99
Kapitel 7	100
Change-Kommunikation ist vor allem Strategie-Kommunikation: Also Chefsache	100
7.1 Big Picture gesucht: Change-Kommunikation muss Einordnung und Sinnstiftung gewährleisten	100
Managern ohne erkennbaren Plan traut man nicht	101
„Großes Denken“ statt institutionalisierter Risikovermeidung	101
Ein kurzer Blick zurück	102
„Wind of Change“ bläst unaufhörlich	102
Disruptive Einflüsse an der Tagesordnung	103
Falsche Reflexe allerorten	103
Bedürfnis nach Orientierung	104
Zukunftsprojektion unerlässlich	104
Und dahinter? Erneuerung	105
Runderneuerung betrifft auch Führungsverständnis	106
7.2 Als gäbe es kein Morgen mehr: Schweigen ist der Risikofaktor Nr. 1 jeder Restrukturierung	106
Mehr als Zahlen, Recht und Ordnung	107
Mittelständler und regionale Player besonders gefordert	108
Licht am Ende des Tunnels aufzeigen	108
Wozu das alles?	109
Führungskräfte in ihrer Rolle stärken	110
Deutungshoheit bewahren	110
Empathisch und sachlich kommunzieren	112
Restrukturierungskommunikation: 4 Erfolgsfaktoren	112
Erfolgsfaktor 1: Sicherer Prozess	113
Erfolgsfaktor 2: Echte Perspektive	113
Erfolgsfaktor 3: Stabile Führung	114
Erfolgsfaktor 4: Starke Reputation	114
7.3 Du sollst dir ein Bild machen! Leitbilder materialisieren die Unternehmensstrategie	115
Top-down-Prinzip	115
Wen und wie einbinden? Eine Gratwanderung	116
Unverzichtbar: Einbindung und Rückkopplung	117
Keine Scheu vor großen Gesten	118
Literatur	118
Kapitel 8	120
Die Veränderung innerhalb der Veränderung: Oder Patient Führungskraft kommuniziert nicht	120
8.1 Die Anamnese des Leistungssystems	121
Output, Change Performance und Veränderungserfolg	121
Konsequenzen	123
Output-Feedback bezogen auf Mitarbeiter	123
Output der Führungskräfte = Input der Mitarbeiter	123
Output-Feedback bezogen auf Führungskräfte	124
Input für die Führungskraft	124
8.2 Die Diagnose: Knackpunkte und Ansätze für Veränderungen	125
Veränderungserfolg oder Change Performance	125
Konsequenzen für Mitarbeiter	125
Konsequenzen für Führungskräfte	126
Output-Feedback für die Führungskräfte (zu Output der Mitarbeiter)	127
Output-Feedback der Führungskräfte (von Mitarbeitern)	128
Output der Führungskräfte = Input der Mitarbeiter	129
Input der Führungskräfte	130
Zusammenfassung der Knackpunkte	132
8.3 Der Therapievorschlag: Das System verändern	132
Praxisbeispiel: Einführung von Gruppenarbeit	133
Kommentierung des Praxisbeispiels	134
8.4 Der chirurgische Eingriff: Rekonstruktion des Inputs	136
Ein Beispiel zum Input: Führungskräfte-Trainings zur Kommunikation	137
Die Erfolgsfaktoren des Inputs	137
8.5 Die Reha: Erste Schritte im richtigen Leben	139
8.6 Zum Abschluss: Diagnose-Checklisten für die Praxis	141
Im Fokus: Kommunikation mit den unteren Führungskräften	141
Im Fokus: Kommunikation mit Mitarbeitern	141
Literatur	142
Teil IV	144
Restrukturierung der Aufbau- und Ablauforganisation	144
Kapitel 9	145
Der „Change-Spezialfall“ Restrukturierung	145
9.1 Restrukturierung als Ausnahmesituation im Unternehmen	145
9.2 Restrukturierung im Beteiligunsportfolio	147
9.3 Change Management bei der Restrukturierung im Beteiligunsportfolio	149
9.4 Der Einstieg: Fahrplan vermitteln und Vertrauen schaffen	150
9.5 Die Neuausrichtung: Perspektiven aufzeigen und Umsetzung vorleben	152
9.6 Die Weiterentwicklung: Zukunft sichern und Wert steigern	153
Kapitel 10	156
Die Prozessorientierte Organisation: Logistik als Organisationsaufgabe und Organisationseinheit	156
10.1 Die Ausgangssituation: Logistik als Querschnittsfunktion	156
10.2 Das Konzept einer prozessorientierten Aufbauorganisation	160
10.3 Die Rolle von crossfunktionalen Arbeitskreisen	163
10.4 Organisation und Entscheidungslogik	165
10.5 Ein praxisorientiertes Organisationsmuster	166
10.6 Die Idee einer spartenübergreifend zentralisierten Logistik	168
10.7 Zusammenfassung und Ausblick	173
Literatur	175
Kapitel 11	177
Lean Administration: Lösungsansätze zur Gestaltung schlanker Zentralfunktionen	177
11.1 Vorgehensweise zur Potenzialidentifikation	178
11.2 Verschlankung von Servicefunktionen: kurzfristige Ansätze	180
Stellhebel (1): Reduktion der Servicenachfrage	180
Stellhebel (2): Neuverhandlung von Verträgen	180
Stellhebel (3): Abbau von externem Personal	181
11.3 Strukturelle Anpassungen: Mitel- und langfristige Gestaltungsoptionen	181
11.4 Umsetzungszenario: Wenn es keine Alternative zu Top-down gibt	182
Top-down-Ansatz	182
Bottom-up-Ansatz	182
Kapitel 12	184
Zentralisieren durch Shared Service Center: Eine kritierienbasierte Untersuchung geeigneter Bereiche	184
12.1 Trotz Zentralisierung marktnah bleiben: Die Verheißung der Shared Service Center	184
12.2 Shared Service Center: Worum geht es bei diesem Konzept?	186
Zentralisierung als Aufgabe der Organisationsgestaltung	186
Shared Service Center als innovative Form der Zentralisierung	188
Shared Service Center: Vier kennzeichnende Merkmale	189
Shared Service Center: Geeignete Prozesse	190
Shared Service Center: Center of Scale und Center of Expertise	191
12.3 Shared Service Center: Welche Prozesse eignen sich?	193
Center-of-Scale-Prozesse: Auswahlkriterien	196
Center-of-Expertise-Prozesse: Auswahlkriterien	198
12.4 Anwendung an Prozessbeispielen: Geeignet für Shared Service Center?	199
Zum Vergleich: Beispiel eines nicht geeigneten Prozesses	199
Beispiel eines Center-of-Scale-Prozesses: die Rechnungsstellung an denEndkunden	203
Beispiel eines Center-of-Expertise-Prozesses: die Schadensbearbeitung	205
12.5 Zusammenfassung und Fazit	209
Literatur	209
Kapitel 13	213
Mit Kopf, Hand und Herz: Prozessoptimierung in technischen und sozialen Systemen	213
13.1 Wenn neue Konzepte nicht gelebt werden: Der Faktor „Mensch“ bei Prozessoptimierungen	213
13.2 Ein Beispiel aus der Baustoffindustrie: Ausgangssituation	214
Die regionale Vertriebsorganisation	215
Die regionale Transportdisposition	215
Die lokale Lagerlogistik	215
Die Problemstellung: Fehlende Softwareunterstützung und ungünstige Ablauforganisation	216
13.3 Die Auftragsklärung: Das Unternehmensleitbild als Ausgangspunkt für die Zieldefinition	217
13.4 Der Wirtschaftlichkeitsnachweis: Die Rechtfertigung eines Change-Projektes	219
13.5 Vorneweg: Die Rolle von Change Management	220
13.6 Das Projektvorgehen, die eingesezten Werkzeuge und die erzielten Ergebnisse	220
Einen Strategieworkshop mit der Geschäftsleitung aufsetzen	222
Führungskräfte als Multiplikatoren für die Kommunikation nutzen	223
Erwartungen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit klären	224
Ein kommunizierbares Zielbild entwickeln und eine Kommunikationsmatrix erarbeiten	224
Den Betriebsrat früzeitig informieren und einbinden	225
Projekt-Kick-off als Auftaktveranstaltung organisieren	228
Methodenbox: Mit dem „Magischen Dreieck“ die Teilnehmer eomotional aktivieren	228
Projektziele und -inhalte in der „Vernissage“ erleben	230
Die Logistikorganisation „aufnehmen“	232
Die mitarbeiterbezogenen Tätigkeiten analysieren	233
Die zukünftige Ablauforganisation entwickeln	236
Das Etappenziel „Projekttag: Logistik“: Bewusstes Innehalten	237
Mitarbeiter in der IT-Implementierung beteiligen und befähigen	240
Mit „Conference Room Pilots“ die Software „live erleben“	241
Die Mitarbeiter aufqualifizieren	242
Mit aufqualifizierten Key-Usern den Erfolg der IT-Tests sichern	242
13.7 Reflexion des Change-Projektes	243
Wenn mit dem „Go-Live“ das Umsetzungsmanagement noch nicht zu Ende ist	244
Der Mehrwert von „Change Management“	245
Literatur	247
Kapitel 14	249
Benchmarking als Diagnose-Werkzeug: Öffnen der Organisation für die Analyse der eigenen Leistungsfähigkeit	249
14.1 Ansätze: Internes und Externes Benchmarking	249
Internes Benchmarking	250
Externes Benchmarking	251
14.2 Erfolgsfaktoren und Grenzen von Benchmarking	252
Teil V	254
Ausblick	254
Kapitel 15	255
Zum Abschluss: Antworten auf wiederkehrende Fragen von der unternehmerischen „Change-Front“	255
15.1 Wann ist der „richtige“ Change-Zeitpunkt gekommen?	255
15.2 Unternehmensgröße: Bis zu welchem Umfang ist eine Organisation überhaupt noch „Change-fähig“?	258
15.3 Von der Planung zur Umsetzung: Was ist die „richtige“ Vorlaufzeit?	258
15.4 Unternehmenskultur: Wie kann Veränderungsbereitschaft in der Unternehmenskultur verankert werden?	259
15.5 Strategy Consulting: Wo liegen die Einsatzfelder und Grenzen?	261
15.6 Strategic Change: Wie ist mit Veränderungsresistenz unter der Führungsmannschaft umzugehen?	264
Literatur	265
Kapitel 16	267
Erfolgreiches Scheitern: Wie Sie den Change in Ihren Unternehmen geradeaus an die Wand fahren	267
Literatur	269