| Vorwort | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Abbildungsverzeichnis | 12 |
| Tabellenverzeichnis | 13 |
| Abkürzungsverzeichnis | 14 |
| A Einführung | 16 |
| 1 Problemstellung und Relevanz | 16 |
| 2 Zielsetzung der Arbeit | 19 |
| 3 Gang der Untersuchung | 20 |
| B Positionen zum Kulturtransfer | 22 |
| 1 Vergleichende Länderforschung | 23 |
| 2 Kulturvergleichende Managementforschung | 25 |
| 3 Interkulturelles Management | 26 |
| 4 Plädoyer für einen reflektiert-universalistischen Mittelweg | 29 |
| C Vergleich von Unternehmenskulturen | 33 |
| 1 Theoretischer Bezugsrahmen | 33 |
| 1.1 Konzept der Unternehmenskultur: Wesen und Wirkung | 34 |
| 1.1.1 Ein reflektiert-funktionalistisches Kulturverständnis | 36 |
| 1.1.2 Integration als „Heimatperspektive“ | 41 |
| 1.1.3 Das Drei-Ebenen-Schema als Referenzmodell | 43 |
| 1.2 Erfassung von Unternehmenskulturen | 48 |
| 1.2.1 Feldforschung vs. klinische Interviews | 48 |
| 1.2.2 Die schwierige Analyse der Basisannahmen | 51 |
| 1.3 Besonderheiten eines internationalen Kulturvergleichs | 52 |
| 1.4 Ein konkretisiertes Vergleichsraster | 56 |
| 2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte | 59 |
| 2.1 Forschungsstrategie: Fallstudie | 59 |
| 2.2 Forschungsdesign | 61 |
| 2.2.1 Untersuchungseinheiten: vier kulturelle Fixpunkte | 62 |
| 2.2.2 Analysebenen: „Offener Aufbruch“ und „Trichtermodell“ | 63 |
| 2.3 Zugang zum Feld und Beschäftigungsrollen | 67 |
| 2.4 Methoden der Datenerhebung und -aufbereitung | 71 |
| 2.4.1 Schwerpunkt: teilnehmende Beobachtung | 72 |
| 2.4.2 Interviewdaten | 73 |
| 2.4.3 Dokumentenanalyse | 77 |
| 2.5 Spannungsverhältnis Teilnehmer vs. Beobachter | 78 |
| 2.6 Sonderfall: Als westlicher Ausländer in einem russischen Unternehmen | 81 |
| 2.7 Datenauswertung | 82 |
| 3 Beleg der Transferthese: ein empirischer Kulturvergleich | 86 |
| 3.1 Vorstellung der fokalen Unternehmen | 86 |
| 3.1.1 T-Mobile Deutschland (TMD): Pionier des GSM-Mobilfunks | 86 |
| 3.1.2 Mobile TeleSystems (MTS): Erfolgsgeschichte aus Rußland | 88 |
| 3.2 MTS ist „anders“ als andere russische Unternehmen | 90 |
| 3.2.1 Rote Wirtschaft (RW): Erben sowjetischer Unternehmen | 91 |
| 3.2.2 Neue Russische Wirtschaft (NRW): Raubtierkapitalismus ab 1991 | 93 |
| 3.2.3 Vergleich von MTS mit RW und NRW | 94 |
| 3.2.3.1 Definition von Gruppengrenzen | 94 |
| 3.2.3.1.1 Personaleinstellung | 95 |
| 3.2.3.1.2 Personalentwicklung | 99 |
| 3.2.3.1.3 Stabilität der Gruppenzugehörigkeit | 101 |
| 3.2.3.2 Verteilung von Macht und Status | 103 |
| 3.2.3.2.1 Führungsstil | 104 |
| 3.2.3.2.2 Statussystem | 108 |
| 3.2.3.2.3 Machtgebrauch | 109 |
| 3.2.3.3 Mittel der Zielerreichung | 111 |
| 3.2.3.3.1 Belohnungssystem | 112 |
| 3.2.3.3.2 Anreizsystem | 113 |
| 3.2.3.3.3 Arbeitsteilung | 116 |
| 3.2.4 Zwischenfazit: MTS weist landesuntypische Merkmale auf | 119 |
| 3.3. Vergleich der Unternehmenskulturen von MTS und TMD | 121 |
| 3.3.1 Symbolebene | 122 |
| 3.3.1.1 Architektur, Empfang, Raumaufteilung | 122 |
| 3.3.1.2 Sprache und Anrede | 125 |
| 3.3.1.3 Umgangsformen | 126 |
| 3.3.1.3.1 Umgangsformen zwischen Mitarbeitern | 126 |
| 3.3.1.3.2 Umgangsformen in hierarchischen Beziehungen | 127 |
| 3.3.1.3.3 Umgangsformen zwischen Deutschen und Russen | 128 |
| 3.3.1.4 Verhalten bei der Aufgabenerfüllung | 130 |
| 3.3.1.5 Auffällige Symbole der Technik | 132 |
| 3.3.1.6 Traditionen und Rituale | 134 |
| 3.3.2 Normen und Standards | 136 |
| 3.3.2.1 Wir sind eine große Familie Gleichgesinnter, die zu Gehorsam und Loyalität verpflichtet! | 140 |
| 3.3.2.2 Wissen und Wollen sind die Quellen des Erfolges! | 142 |
| 3.3.2.3 Wir lassen uns nichts zu Schulden kommen! | 144 |
| 3.3.2.4 Keine Kompromisse bei der Technik! | 145 |
| 3.3.2.5 Keiner denkt für sich allein, alle sind miteinander verbunden! | 148 |
| 3.3.2.6 Unser Klima ist das Heiligste! | 149 |
| 3.3.2.7 Wahrheit kommt von Innen! | 151 |
| 3.3.2.8 Letzten Endes kümmern wir uns um die Firma! | 152 |
| 3.3.2.9 Ihr da oben, macht doch was ihr wollt! | 154 |
| 3.3.3 Ein gemeinsames kulturelles Paradigma | 155 |
| 3.4 MTS ist auch anders als der größte Wettbewerber | 158 |
| 3.4.1 Vorstellung von Vimpelcom (VIP) | 159 |
| 3.4.2 VIP ist ein typisches Unternehmen der NRW | 160 |
| 3.4.2.1 Definition von Gruppengrenzen | 160 |
| 3.4.2.2 Verteilung von Macht und Status | 161 |
| 3.4.2.3 Mittel der Zielerreichung | 162 |
| 3.4.3 Keine Kompromisse beim Marketing! | 165 |
| 3.4.4 Zwischenfazit: Branche ohne kulturellen Einfluß | 166 |
| 3.5 Ergebnis des Kulturvergleichs: Transferthese hinreichend belegt | 167 |
| 3.6 Versuch einer Reflexion von Basisannahmen | 168 |
| D Thesen zum Transfer von Unternehmenskultur | 174 |
| 1 Theoretische Ausgangssituation | 174 |
| 1.1 Literaturanalyse | 174 |
| 1.1.1 Beitrag der Unternehmenskulturforschung | 175 |
| 1.1.2 Beitrag des IJV-Management | 182 |
| 1.1.3 Beitrag des M&A-Managements | 190 |
| 1.1.4 Beitrag des Wissenstransfers | 194 |
| 1.2 Entwicklung eines empirischen Beobachtungsrasters | 197 |
| 2 Methodische und forschungsorganisatorische Aspekte | 200 |
| 2.1 Forschungsdesign: multiple Kontaktkategorien | 200 |
| 2.2 Erhebungsmethode: Schwerpunkt Tiefeninterviews | 201 |
| 2.2.1 Ermittlung der Transferbeteiligten | 202 |
| 2.2.2 Inhalt und Ablauf | 204 |
| 2.3 Datenauswertung | 206 |
| 3 Retrospektive empirische Transferbetrachtung (1993 – 2003) | 208 |
| 3.1 Überlegungen im Vorfeld | 208 |
| 3.1.1 Der Transformationsprozeß in Rußland | 209 |
| 3.1.2 Der „Westen“ im Russischen Bewußtsein | 210 |
| 3.1.3 Die Einstellung zu Deutschland | 213 |
| 3.1.4 GSM - Das „Lob der Dritten Sache“ | 216 |
| 3.2 Personenbasierte Instrumente des Kulturtransfers | 218 |
| 3.2.1 Schulungsmaßnahmen für MTS-Mitarbeiter | 218 |
| 3.2.1.1 Intensität der Kontakte | 219 |
| 3.2.1.2 Hintergrund der Teilnehmer | 220 |
| 3.2.1.3 Umgang und Atmosphäre | 223 |
| 3.2.1.4 Die ersten Zwölf: Schulungsmarathon in Deutschland | 225 |
| 3.2.1.4.1 Das „Modell mit dem Dolmetscher“ | 226 |
| 3.2.1.4.2 Gegenseitige Eindrücke | 228 |
| 3.2.1.5 Schulungen im Stammhaus als „Brückenkopf“ | 232 |
| 3.2.2 Entsendung von Fach- und Führungskräften | 233 |
| 3.2.2.1 Intensität der Kontakte | 233 |
| 3.2.2.2. Hintergrund der Entsandten | 237 |
| 3.2.2.3. Netzplanung: Mißtrauen und Positionskämpfe | 239 |
| 3.2.2.3.1 Einstieg und Kennenlernphase | 239 |
| 3.2.2.3.2 Intensive Aushandlungsprozesse | 242 |
| 3.2.2.3.2.1 Aufgabenbezogene Interaktionsfelder | 242 |
| 3.2.2.3.2.2 Beziehungsbezogene Interaktionsfelder | 246 |
| 3.2.2.3.3 Akzeptanz als Kernproblem: vier „Meilensteine“ | 248 |
| 3.2.2.3.4 Zwischenfazit: kalkulierte Akzeptanz erreicht | 250 |
| 3.2.2.4 Netzbetrieb: Harmonie und Lernbereitschaft | 252 |
| 3.2.2.4.1 Selektion der Kerngruppe | 252 |
| 3.2.2.4.2 Intensive Vermittlungsprozesse | 254 |
| 3.2.2.4.2.1 Arbeitsebene | 254 |
| 3.2.2.4.2.2 TMD-Manager/MTS-Mitarbeiter | 261 |
| 3.2.2.4.2.3 Leitungsebene | 263 |
| 3.2.2.5 Zusammenfassung und Schlußfolgerungen | 265 |
| 3.2.3 Besuchsverkehr (Dienstreisen) | 267 |
| 3.2.3.1 Intensität der Kontakte | 267 |
| 3.2.3.2 Hintergrund der Reisenden | 271 |
| 3.2.3.3 Umgang und Atmosphäre | 271 |
| 3.2.3.3.1 TMD-Besuchsreisen in der Technik | 272 |
| 3.2.3.3.2 TMD-Besuche in anderen Bereichen | 274 |
| 3.2.3.3.3 Besuchsreisen von MTS-Mitarbeitern | 276 |
| 3.2.3.4 Dienstreisen zur Transferergänzung | 278 |
| 3.2.4 Repräsentanz | 279 |
| 3.2.4.1 JV-Steuerung: Expatriate- vs. Repräsentanzansatz | 279 |
| 3.2.4.2 Informelle Interaktionen auf Leitungsebene | 285 |
| 3.2.4.3 „Doppelspitze“ zur Kulturverankerung | 288 |
| 3.2.5 Direktorenrat (Board of Directors) | 290 |
| 3.2.5.1 Intensität der Kontakte, Entscheidungshierarchie | 290 |
| 3.2.5.2 Umgangsformen: nur nicht zuviel Formalität | 294 |
| 3.2.5.3 Interessenausgleich zur Transfersicherung | 297 |
| 3.3 Weitervermittlung innerhalb MTS | 300 |
| 3.3.1 Die Rolle der Kerngruppe innerhalb der Technik | 300 |
| 3.3.2 Die Rolle der Technik unternehmensweit | 302 |
| 3.3.3 Die Kerngruppe als dominante Subkultur | 304 |
| 3.4 Unterstützung durch heimische Lieferanten | 306 |
| 3.4.1 Netztechnik als Rückgrat der Operation | 309 |
| 3.4.1.1 Siemens-Schulungen für MTS | 309 |
| 3.4.1.2 Siemens-Expatriates und Besuchsverkehr | 311 |
| 3.4.2 Weitere Partner: Billing und SIM-Karten | 314 |
| 3.4.3 Finanzdienstleistungen: Banken und Wirtschaftsprüfer | 315 |
| 3.4.4 Lieferanten als landeskultureller „Flankenschutz“ | 317 |
| E Synthese und Ausblick | 318 |
| 1 Wichtige Ergebnisse der Untersuchung | 318 |
| 2 Generalisierbarkeit und praktische Empfehlungen | 322 |
| 3 Implikationen für die weitere Forschung | 324 |
| Literaturverzeichnis | 327 |
| Anhang A | 360 |
| Anhang B | 361 |
