4 Technologische und technische Aspekte
Auf diesem Gebiet fühlen sich die meisten Unternehmen sicher, denn da geht es um ihre eigentlichen Kernkompetenzen. Doch auch hier lauern vielfältige Gefahren, die viel zu oft vernachlässigt werden. Die Beispiele zu den nachfolgenden Aspekten machen das deutlich.
• Noch nicht abgeschlossene Grundlagenentwicklung des Produkts
• Noch nicht erprobte Neuentwicklung
• Nicht kalkulierbare Entwicklungszeiten
• Spezifikationen in einer Fremdsprache
• Vorgeschriebene Lieferanten
• Lokale Fertigung durch den Kunden
• Lokale Fertigung durch den Auftragnehmer
• Elektrische Gegebenheiten beim Auftraggeber
Noch nicht abgeschlossene Grundlagenentwicklung des Produkts
Beispiel:
Ein Hersteller von Farben für die Automobilindustrie erhielt den Auftrag, für ein bestimmtes Fabrikat eine vom Hersteller genau spezifizierte Farbe herzustellen. Es handelte sich um ein spezielles Rot. Da beim Auftragnehmer die Farben für große Mengen nicht kontinuierlich hergestellt wurden, sondern in Chargen, monierte der Auftraggeber, dass die einzelnen Chargen im Farbton stark variierten, und drohte mit der Stornierung des Auftrags.
Der Farbenhersteller hatte die Dosierung und die Feinheit der Farbpigmente nicht im Griff. Das lag zum einen an den eingeschränkten technischen Möglichkeiten seiner Produktionsmaschinen, zum anderen aber an dem Rohstoff für die Farbe. Dieser verhielt sich in dem durchaus erprobten Herstellungsverfahren völlig atypisch, aber ohne ihn ließ sich die geforderte Farbe nicht herstellen.
Hier tun wir uns mit dem Claim Management schwer, wenn Spezifikationen des Auftraggebers vom Auftragnehmer akzeptiert werden, ohne die absolute Machbarkeit überprüft zu haben. Die Devise „Erst einmal den Auftrag einfahren – den Rest kriegen wir dann schon hin“ ist eben manchmal ein Trugschluss. Dabei ist es ja nicht so, dass manche Auftragnehmer Aufträge annehmen würden, die nicht ihrem Kompetenzbereich entsprechen. Doch der Teufel liegt meistens im Detail – das aufgrund der Hektik oft übersehen oder einfach blauäugig beiseite gewischt wird.
Beispiel:
Ein Galvanisierungsunternehmen erhielt den Auftrag eines Automobilherstellers, für ein Luxusmodell die Dachreling zu verchromen. Der Auftraggeber forderte eine gleichmäßige Schichtdicke der Verchromung sowie eine hundertprozentige Vermeidung von so genannten „Pickeln“. Die ersten 100 gelieferten, verchromten Teile wurden vom Auftraggeber zu 90 Prozent zurückgewiesen. Die Schichtdicke war ungleichmäßig und es befanden sich „Pickel“ auf der Chromschicht. Da der Auftraggeber unter Druck stand, seine Luxusmodelle termingerecht auszuliefern, schickte er ein Expertenteam zum Auftragnehmer, um das Problem abzustellen. Selbst diesen Experten gelang es nicht, die Ausschussrate unter 80 Prozent zu drücken. Der Auftragnehmer ging innerhalb eines Jahres in die Insolvenz. Die Dachreling des Luxusmodells wurde vom Automobilhersteller in Wagenfarbe lackiert und ausgeliefert.“
Was war passiert? Hier kamen zwei Faktoren zusammen – zum einen die Nichtmachbarkeit im Verchromungsprozess des Auftragnehmers und zum anderen ein völlig überzogenes Qualitätsmanagement beim Auftraggeber.
Der Verchromungsprozess war für die Dachreling ungeeignet, denn die Reling wurde in senkrechter Lage verchromt. Das Expertenteam des Auftraggebers stellte durch verschiedene Versuche fest, dass der geforderte Qualitätsanspruch nur erfüllt werden konnte, wenn die Reling in waagerechter Lage verchromt würde. Dafür war der Produktionsprozess des Auftragnehmers nicht ausgelegt und eine Umstellung war erstens zu teuer und zweitens viel zu zeitaufwendig.
In diesem Fall erreichen Sie mit Claim Management nichts.
Eine zumindest geringe Chance liegt jedoch in dem überzogenen Qualitätsanspruch des Auftraggebers. Kaum ein Kunde, der ein Luxusmodell eines Fahrzeuges mit verchromter Dachreling kaufen wollte, würde auf die Idee kommen, diese unverzüglich nach „Pickeln“ zu untersuchen, die im Übrigen an Stellen auftraten, die ohnehin nicht einsehbar waren. Selbst dann, wenn der Kunde einen winzigen Pickel identifizieren würde, käme er nicht auf den Gedanken, ihn zu reklamieren, weil er ihn für „normal“ halten würde. Ähnlich verhält es sich mit der Schichtdicke der Verchromung. Kein Kunde würde diese nachmessen lassen.
Hier haben Sie nur die Chance, es mit „moralischen“ Claims zu versuchen, denn Sie können die im Vertrag festgelegten Spezifikationen ja nicht außer Kraft setzen. In diesem Fall war der Auftraggeber jedoch nicht bereit, seine Qualitätsansprüche zurüchzuschrauben.
Noch nicht erprobte Neuentwicklung
Noch nicht erprobte Neuentwicklungen sind branchenunabhängig und beziehen sich sowohl auf die Lieferung von Hardware als auch auf Dienstleistungen.
Beispiel:
Ein Engineeringbüro erhielt den Auftrag, im Rahmen eines Outsourcing des Auftraggebers Zeichnungen zu liefern, die auf einem neuen Auto-CAD-System zu erstellen waren. Diese Software war brandneu und erwies sich im Betrieb als mit diversen Kinderkrankheiten behaftet. So wurden zum Beispiel Maße falsch berechnet und die Zeitdauer für die Erstellung der Zeichnungen wurde unterschätzt.
Hier haben wir es hier mit einem mittelbaren Fehler zu tun, bei dem oft eine gewisse Selbstüberschätzung die Ursache ist. Engineering-Büros scheinen davon besonders betroffen zu sein, denn sie werben natürlich mit der neuesten Technik und Software, auch, um Kunden zum Outsourcing zu veranlassen.
Nicht nur bei Entwicklungsprojekten sind die Engineeringbüros jedoch oft abhängig von den Datensätzen ihrer Kunden, wobei nicht selten neueste und veraltete Software miteinander kollidiert – wobei schnell ein heilloses Datendurcheinander entstehen kann. Erstaunlicherweise gestaltet sich das Claim Management in solchen Fällen relativ einfach. Der Grund liegt darin, dass bei einem entstandenen Datendurcheinander in kürzester Zeit auf beiden Seiten nichts mehr nachzuvollziehen ist, erst recht dann nicht, wenn der Kunde geänderte Datensätze während der Engineering-Phase „nachschiebt“.
Das muss man einfach wissen – denn wenn man praktisch jeden Claim mit einem Gegenclaim abwehren kann, dann entsteht außer dem Zeitaufwand für das Claimen praktisch kein Schaden. Die Neuentwicklung eines Produkts muss sich also nicht immer zwangsläufig auf das Endprodukt beziehen, sondern kann durchaus innerhalb eines Prozesses eingebunden sein.
Nicht kalkulierbare Entwicklungszeiten
Beispiel:
Ein Unternehmen aus der Kunststoffindustrie wurde angefragt, ob es eine metallene Pleuelstange auch aus Kunststoff herstellen könnte. Die Pleuelstange aus Metall und die dazugehörende Fertigungszeichnung lagen dem Unternehmen vor. Nach eingehenden Fachgesprächen sagte das Unternehmen die Machbarkeit zu, auch unter der Prämisse, dass der Auftraggeber das entwickelte Kunststoffpleuel in sehr kurzer Zeit forderte.
Sehr schnell stellte sich für den Auftragnehmer heraus, dass die Toleranzen, die für das Metallpleuel festgelegt waren und auch für das Kunststoffpleuel gelten sollten, nicht übertragbar waren. Es war unklar, ob es an der Konstruktion der Spritzgussform lag oder am Material des gewählten Kunststoffs – oder an beidem. Ebenso unklar war, wann die richtige Lösung gefunden würde. Dem Auftraggeber lief die Zeit davon und er kündigte den Vertrag.
Der Fehler, den das Kunststoffunternehmen gemacht hatte, kommt leider immer noch viel zu häufig vor – und auch das ist branchenunabhängig zu sehen. Zu schnell lässt man sich in zeitliche Abhängigkeiten drängen, obwohl am Anfang noch gar nicht alles geklärt ist. Und zu einfach zieht man sich auf die technische oder technologische Kompetenz zurück, denn Ähnliches hatte man in der Vergangenheit vielleicht schon einmal mit Erfolg abgewickelt. Doch wenn sich bei zehn zu beachtenden Parametern nur einer ändert, dann stimmt das Gesamtgebilde nicht mehr.
Wie kann das Claim Management helfen? Auch hier gilt: Vor der Vertragsunterzeichnung die Nerven behalten. Nichts ist schlimmer, als eine zeitliche Abhängigkeit einzugehen in dem Bewusstsein, sie nicht einmal andeutungsweise kalkulieren zu können. Lassen Sie die Finger davon: Außer Ärger und Kosten kommt meist wenig dabei heraus.
Eine gute Lösung ist, die Zeit zwischen der Auftragsannahme bis zum Vertragsendtermin in möglichst viele Meilensteine zu unterteilen und bei jedem erreichten Meilenstein mit dem Auftraggeber festzulegen, wie es weitergehen soll. Wenn Sie mit den Meilensteinen noch Zahlungsziele vereinbaren, dann können Sie einen möglichen Schaden von vornherein gering halten.
Spezifikationen in einer Fremdsprache
Beispiel:
Im Vertrag mit einem chinesischen Aufraggeber war festgelegt, dass die Vertragssprache Chinesisch sein sollte. Alle Verhandlungen wurden in Englisch geführt. Der Auftragnehmer ließ den Schriftverkehr, Besprechungsberichte, Protokolle und den Vertrag ins Deutsche übersetzen, um sicherzustellen, dass alle beteiligten Sachbearbeiter bei der Abwicklung keine sprachlichen Probleme haben.
In dieser Konstellation sind Übertragungsfehler an der Tagesordnung. Selbst wenn die offizielle Vertragssprache Englisch wäre, würde oftmals keine wesentliche Verbesserung erzielt werden. Spätestens ab dem mittleren Management in den Unternehmen wird verlangt, dass die...
