| Einleitung | 6 |
| Dankeschön … | 12 |
| Inhaltsverzeichnis | 16 |
| 1. Trends und Einführung in unser Modell für Unternehmensentwicklung | 22 |
| 1.1 Trends und Entwicklungen | 22 |
| 1.2 Systemische Unternehmensentwicklung – rekapituliert in fünf Minuten | 26 |
| Literatur | 30 |
| 2. Unternehmensentwicklung – ihre »DNA« und Herausforderungen | 32 |
| 2.1 Strategie | 35 |
| 2.1.1 Grundlegendes zur Strategiearbeit | 35 |
| 2.1.2 Aktuelle Herausforderungen für Strategiearbeit | 38 |
| 2.2 Organisation | 41 |
| 2.2.1 Grundlegendes zur Organisation | 42 |
| 2.2.2 Aktuelle Herausforderungen für Organisationsgestaltung | 45 |
| 2.3 Personen: Kompetenzen, Verhalten und die Beziehung Unternehmen – Mitarbeiter | 48 |
| 2.3.1 Grundlegendes zur Beziehung Unternehmen – Mitarbeiter | 48 |
| 2.3.2 Aktuelle Herausforderungen für die Beziehung Unternehmen – Mitarbeiter | 52 |
| 2.4 Führung | 55 |
| 2.4.1 Grundlegendes zur »DNA« von Führung | 55 |
| 2.4.2 Aktuelle Herausforderungen für Führung | 58 |
| 2.5 Wandel – integrierte Unternehmensentwicklung | 63 |
| 2.5.1 Grundlegendes zur Unternehmensentwicklung | 63 |
| 2.5.2 Aktuelle Herausforderungen für integrierte Unternehmens-entwicklung | 68 |
| 3. Ent-Scheidungen | 74 |
| 3.1 Ent-Scheidung 1: Innovation | 75 |
| 3.1.1 Woher kommt Innovation? | 77 |
| 3.1.2 Arten von Innovationen | 78 |
| 3.1.3 Intensität von Innovation | 79 |
| 3.1.4 Warum radikale Innovation so schwierig ist | 80 |
| 3.1.5 Innovationsstrategie | 84 |
| 3.1.6 Innovationsorganisation | 85 |
| 3.1.7 Welche Personen braucht man für Innovation? | 94 |
| 3.1.8 Zusammenfassung: Wie »führt« man Innovation? | 97 |
| 3.1.9 Wie misst man Innovation? | 98 |
| 3.2 Ent-Scheidung 2: Internationalisierung und Interkulturalität | 101 |
| 3.2.1 Internationalisierung | 102 |
| 3.2.2 Interkulturalität | 114 |
| 3.3 Ent-Scheidung 3: Virtuelle Zusammenarbeit | 124 |
| 3.3.1 »The Virtue of Virtuality« – die Tugend der Virtualität | 124 |
| 3.3.2 Organisation – eines Teams und im System | 126 |
| 3.3.3 Führung | 129 |
| 3.3.4 Personen | 133 |
| 3.3.5 Strategie | 137 |
| 3.3.6 Herausforderungen | 139 |
| 3.4 Ent-Scheidung 4: Digitalisierung, Web 2.0 und Media Literacy | 142 |
| 3.4.1 Strategie: neue Treiber – noch kein Bild | 146 |
| 3.4.2 Organisationale Anbindung und Nutzung | 148 |
| 3.4.3 Auswirkungen auf Personen | 155 |
| 3.4.4 Führung | 159 |
| 3.4.5 Warum nicht? – Risiken und Gründe gegen die Nutzung | 162 |
| 3.4.6 Wie jetzt? – Herausforderungen im Einsatz | 164 |
| 3.4.7 Und der Gewinner ist: der Kunde | 167 |
| 3.4.8 Do’s and Don’ts | 168 |
| 3.4.9 Kleines Web-2.0-Wörterbuch | 169 |
| 3.5 Ent-Scheidung 5: Lösungsgeschäft als Ko-Kreation | 173 |
| 3.5.1 Ko-Kreation: Abgrenzung und Entwicklung | 175 |
| 3.5.2 Strategie | 181 |
| 3.5.3 Personen | 182 |
| 3.5.4 Führung | 186 |
| 3.5.5 Kunden | 187 |
| 3.5.6 Organisation | 188 |
| 3.5.7 Der Weg zum Lösungsgeschäft: Dual Business Transformation | 192 |
| 3.5.8 Nachteile und Risiken | 193 |
| 3.6 Ent-Scheidung 6: Strategische Kooperationen | 195 |
| 3.6.1 Strategie | 196 |
| 3.6.2 Kooperationen – eine Annäherung | 197 |
| 3.6.3 Kooperationen und ihre Herausforderungen | 199 |
| 3.6.4 Organisation der Kooperationsstrukturen – klassische und neuere Formen | 202 |
| 3.6.5 Veränderte Kooperationsbedingungen | 207 |
| 3.6.6 Kooperation aufbauen | 209 |
| 3.6.7 Kooperationen am Leben halten: Führung und Organisation | 212 |
| 3.6.8 Gefahrensignale in Kooperationen | 216 |
| 3.7 Ent-Scheidung 7: Governance, Compliance und Business Ethics | 218 |
| 3.7.1 Definition und Abgrenzung | 220 |
| 3.7.2 Chancen und Herausforderungen | 222 |
| 3.7.3 Strategie | 227 |
| 3.7.4 Organisation | 229 |
| 3.7.5 Personen | 238 |
| 3.7.6 Führung | 241 |
| 3.8 Ent-Scheidung 8: Resilienz – Robustheit und Agilität | 243 |
| 3.8.1 Balance zwischen Robustheit und Agilität | 245 |
| 3.8.2 Strategie = stabiler Kern, sinnvolle Ausrichtung | 250 |
| 3.8.3 Organisation | 252 |
| 3.8.4 Personen | 257 |
| 3.8.5 Führung | 259 |
| 3.9 Ent-Scheidung 9: Finanzierung und Liquidität | 264 |
| 3.9.1 Logik der Finanzmärkte gegenüber Logik der Realwirtschaft | 267 |
| 3.9.2 Geld als Rohstoff – mehr Liquidität bitte! | 272 |
| 3.9.3 Die Position der Finanzfunktionen in Unternehmen | 275 |
| 3.10 Ent-Scheidung 10: Nachhaltigkeit | 288 |
| 3.10.1 Definition und warum dieses Thema? | 289 |
| 3.10.2 Status quo | 293 |
| 3.10.3 Barrieren | 295 |
| 3.10.4 Externe Akteure | 297 |
| 3.10.5 Strategie | 301 |
| 3.10.6 Organisation | 305 |
| 3.10.7 Controlling und Evaluation | 307 |
| 3.10.8 Personen | 308 |
| 3.10.9 Führung | 309 |
| 4. Unternehmensentwicklung – neue Wege | 316 |
| 4.1 Der rote Faden der Unternehmensentwicklung im VUKA-Umfeld | 316 |
| 4.2 Strategie im VUKA-Kontext | 324 |
| 4.3 Organisation – neue Herausforderungen im VUKA-Umfeld | 327 |
| 4.3.1 Starker zentraler Kern und starke dezentrale Einheiten | 327 |
| 4.3.2 Agile Organisationen | 328 |
| 4.3.3 Komplexe und ausdifferenzierte Steuerungssysteme und -instrumente | 329 |
| 4.3.4 Hybride als Arbeitsformate der Organisation, wenn es um »Explore« geht | 331 |
| 4.4 Anforderungen an Führung im VUKA-Umfeld | 332 |
| 4.4.1 Systemdynamik verstehen – adäquate Führung und Steuerung entscheiden | 332 |
| 4.4.2 Settings schaffen für Regeneration, Reflexion und Erneuerung bzw. Öffnung | 334 |
| 4.4.3 In Führung als kollektive Mannschaftsleistung investieren | 334 |
| 4.4.4 Netzwerk- und Community-Kompetenz verbunden mit »Social Media Literacy« und Kompetenz zu digitaler Transformation | 335 |
| 4.5 Personen: die Beziehung Mitarbeiter – Unternehmen weiterentwickeln | 336 |
| 4.5.1 Den materiell-psychologischen Kontrakt zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen erneuern | 336 |
| 4.5.2 Konsequenter Fokus auf Engagement und Commitment der Mitarbeitenden | 338 |
| 4.5.3 Integration, übergreifende Zusammenarbeit und Netzwerkintelligenz entwickeln und stärken | 339 |
| 4.5.4 Designprinzipien für Engagement und Kooperation | 339 |
| 5. Fallstudien | 342 |
| 5.1 Fall 1 Netzwerkökonomie: viele Köche – beste Küche | 344 |
| 5.1.1 Ablauf und Elemente | 345 |
| 5.1.2 Reflexion | 349 |
| 5.2 Fall 2 Von der Hardware zur Lösung – Programm- Management für Dual Business Transformation | 352 |
| 5.2.1 Die Ausgangssituation des Unternehmens in Österreich | 353 |
| 5.2.2 Vorgehen: Programm für ein neues Geschäft | 354 |
| 5.2.3 Das Besondere an diesem Programm | 357 |
| 5.2.4 Reflexion | 357 |
| 5.3 Fall 3 East meets West – Herausforderung Internationalisierung und interkulturelles Verstehen | 358 |
| 5.3.1 Einführung | 359 |
| 5.3.2 Die Firmen | 359 |
| 5.3.3 Strategie und Architektur | 362 |
| 5.3.4 Erfahrungen in der Phase: Vorbereitung | 365 |
| 5.3.5 Erfahrungen in der Phase: Know-how-Transfer | 367 |
| 5.3.6 Erfahrungen in der Phase: Konsolidierung der neuen Produktion | 372 |
| 5.3.7 Reflexion zu Change bei Produktionsverlagerungen | 372 |
| 5.4 Fall 4 Scrum – nützlich für komplexe Projekte in traditionellen Unternehmen? | 374 |
| 5.4.1 Methoden zur Planung und Umsetzungssteuerung von temporären Aufgaben | 374 |
| 5.4.2 Anlass, Anliegen und Ziele des Vorhabens | 375 |
| 5.4.3 Masterplan, Architektur und Phasen | 375 |
| 5.4.4 Schwierigkeiten und unerwartete Erfolge | 376 |
| 5.4.5 Reflexion | 383 |
| 5.5 Fall 5 Den Wandel verändern | 385 |
| 5.5.1 Kontext des Unternehmens | 385 |
| 5.5.2 Die Vorbereitungsphase | 386 |
| 5.5.3 Der Off-site Workshop | 389 |
| 5.5.4 Was nehmen Teilnehmende und Beratende mit? | 391 |
| 5.5.5 Worauf es in Zukunft in dieser Organisation ankommen wird – Gedanken, die sich auch übertragen lassen | 392 |
| 5.6 Fall 6 Das ›Global Leadership Programm‹ – Brückenschläge zwischen individuellem Lernen, Team-Lernen und Unternehmensentwicklung | 394 |
| 5.6.1 Der Business Case | 394 |
| 5.6.2 Die Teilnehmenden | 396 |
| 5.6.3 Ziele und Inhalte | 396 |
| 5.6.4 Die Entwicklungs- und Lern-Architektur | 397 |
| 5.6.5 Die Rolle der Unternehmensleitung | 400 |
| 5.6.6 Globale Durchführung und »Immersion Learning« | 401 |
| 5.6.7 Die Zusammenarbeit im Staff Team: Mit wem und wie arbeiten wir? | 402 |
| 5.6.8 Zwischenbilanz: Was haben wir erreicht? | 403 |
| 5.6.9 Wie kann/muss es weitergehen? | 404 |
| 5.7 Fall 7 Human Resources Business Partner – All in one? | 405 |
| 5.7.1 Die Ausgangssituation | 405 |
| 5.7.2 Diagnose – Klärung der Veränderungs- und Qualifizierungsziele | 407 |
| 5.7.3 Das Programm zur Umsetzung der HR-Strategie und -Organisation | 408 |
| 6. Werkzeuge – Einführung zum Online-Angebot | 416 |
| Autoren- und Mitwirkendenverzeichnis | 430 |
