1 Einleitung (S. 1)

1.1 Motivation und Fragestellungen

Heutige moderne Volkswirtschaften zeichnen sich dadurch aus, dass Dienstleistungsunternehmen, gemessen an der Anzahl der Beschäftigten und dem Anteil am Bruttoinlandsprodukt, zunehmend an Bedeutung gewinnen. Das Wachstum des Dienstleistungssektors wird dabei zum einen durch die wachsende Nachfrage seitens der Privathaushalte, zum anderen durch eine steigende Nachfrage nach und Auslagerung von Dienstleistungen seitens der Industrie bestimmt.

Steigender Wettbewerbsdruck hat dazu geführt, dass viele Sachgüter- bzw. Industrieunternehmen zunehmend nicht mehr nur reine Sachgüter (z. B. LKW), sondern vermehrt ganze Leistungspakete mit bedeutenden Dienstleistungsanteilen (z. B. Finanzierung, Fuhrparkmanagement) verkaufen. Die Grenzen zwischen Dienstleistungs- und Sachgüterunternehmen sind daher mittlerweile fließend. Die wachsende volkswirtschaftliche Bedeutung von Dienstleistungen hat sich auch auf die betriebswirtschaftliche Forschung ausgewirkt.

Bereits Mitte der 1970er Jahre wurde erkannt, dass die Dienstleistungsproduktion aufgrund der Immaterialität und Integrativität der Leistung besondere Problemstellungen aufweist, auf die Lösungen aus dem industriellen Bereich nur bedingt angewendet werden können. Seitdem wurde eine Vielzahl von Artikeln und Monographien veröffentlicht, die sich mit Fragen der Dienstleistungsproduktion, des Dienstleistungsmanagements und des Dienstleistungsmarketings auseinandersetzen.

Gegenüber zahlreichen Beiträgen zu den oben genannten Themenbereichen gibt es jedoch relativ wenige Arbeiten zum Thema Dienstleistungscontrolling. Neben branchenspezifischen Controllingansätzen, z. B. für Banken, Versicherungen und Handelsunternehmen, wurden bisher insbesondere „messtechnische" und planerische Probleme, die durch die Immaterialität und Integrativität der Leistung entstehen, untersucht. Zu nennen ist hier beispielsweise die Data Envelopment Analysis (DEA), die speziell für die Produktivitätsmessung in öffentlichen Verwaltungen und Dienstleistungsunternehmen entwickelt wurde.

Neuere Beiträge zur Kostenrechnung behandeln Fragen der Anwendbarkeit von Kostenrechnungsverfahren, wie z. B. der Prozesskostenrechnung und des Target Costing, für Dienstleistungsunternehmen. Im Rahmen des Ertragsmanagements wurden Optimierungs- und Simulationsmodelle zur dynamischen Preis- und Kapazitätssteuerung in Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Trotz der gewonnenen Erkenntnisse bleibt noch eine Reihe zentraler Forschungsfragen offen.

Insbesondere wurde im Rahmen des Controlling bisher vernachlässigt, welche Auswirkungen eine eingeschränkte Messbarkeit des Leistungsergebnisses sowie eine mangelnde Strukturierbarkeit (Standardisierbarkeit) des Leistungserstellungsprozesses auf die Gestaltung von Koordinationsinstrumenten zur Steuerung und Kontrolle der an der Leistungserstellung beteiligten Personen haben. Neben den Mitarbeitern des Dienstleistungsunternehmens ist hierbei auch der so genannte externe Faktor, d. h. in vielen Fällen der Kunde selbst, von Bedeutung.

Dieser kann bei vielen Dienstleistungen durch seine Beteiligung an der Leistungserstellung sowohl Einfluss auf den Leistungsprozess als auch auf das Leistungsergebnis nehmen. KÜPPER beschreibt dies wie folgt:

„Durch den großen Einfluss von Menschen auf diese Prozesse erhalten das Personalführungssystem und dessen Anreiz- und Motivationskomponenten eine besondere Bedeutung. Für das Controlling haben deshalb die Beziehungen zu diesem Führungsteilsystem noch mehr Gewicht als bei industriellen Prozessen. Koordination und Steuerung hängen in hohem Maße davon ab, in welchem Umfang es gelingt, die für eine Unternehmung tätigen Personen und diejenigen zu beeinflussen, für welche die Dienstleistung durchgeführt wird."

Bei der Gestaltung von Controllinginstrumenten zur Koordination der Dienstleistungsproduktion ist daher die Frage der Verhaltenssteuerung von besonderer Bedeutung. Das Problem der Verhaltenssteuerung existiert dabei für beliebige arbeitsteilige Beziehungen mit mindestens zwei Personen (oder Personengruppen), bei denen die Beteiligten unterschiedliche Ziele verfolgen und/oder Informationsasymmetrie zwischen den Beteiligten besteht. Aus Sicht des Dienstleistungsunternehmers besteht das Ziel der Verhaltenssteuerung darin, das Entscheidungsverhalten der Beteiligten auf die Zielsetzung der Unternehmung hin auszurichten.