1 Zur Notwendigkeit einer theoretischen und empirischen Untersuchung vertikaler Innovationsnetzwerke (S. 1)

1.1 Innovationsnetzwerke als Reaktion auf ein verändertes Wettbewerbsumfeld

Der sozio-technische Wandel im Umfeld von Unternehmen hat in den letzten Jahrzehnten stark an Dynamik gewonnen. Prozesse der Globalisierung, Deregulierung und technologischen Innovation gipfelten Ende der 90er Jahre in einem Sprung in die "neue Ökonomie", die das Management mit vollkommen veränderten Rahmenbedingungen und Spielregeln konfrontierte. Der infolge dieser Entwicklungen vorherrschende Wettbewerbs- und Innovationsdruck zwang die Unternehmen verstärkt zum Überdenken traditioneller Wettbewerbsleitbilder und Organisationsmuster.

Eine ausschließlich auf Rivalität und Konfrontation ausgerichtete Wettbewerbsstrategie verbunden mit streng hierarchischen Unternehmensstrukturen, vollständiger vertikaler Integration sowie herkömmlichen Prozessen der betrieblichen Wertschöpfung zeigte sich nunmehr wenig geeignet, um in diesem neuen Wettbewerbsumfeld zu bestehen. Die bis zu diesem Zeitpunkt vorherrschende klassische Management- Sichtweise der Unternehmensführung gemäß dem Leitblld der "Competition" geriet daher zunehmend auf den Prüfstand.

Als Alternative hierzu rückt in jüngerer Zeit die Maxime der "Coopetition" in den Vordergrund, die unternehmensübergreifende Kooperationen im Dienste der Konkurrenzfähigkeit propägiert. Auf Basis der Erkenntnis, die eigene Wettbewerbsposition nur schwer im Alleingang sichern zu können, setzen Unternehmen im beginnenden 21. Jahrhundert verstärkt auf partnerschaftliche und interaktive Strategien. Andere Unternehmen gelten nun vielfach als Unterstützer und Komplementatoren der eigenen Unternehmensaktivitäten und gemeinschaftliche Formen der Leistungserbringung in Form strategischer Netzwerke oder Allianzen treten in den Vordergrund.

Von diesen Interorganisationsverbindungen erhoffen sich die Unternehmen insbesondere im Bereich des für den Unternehmenserfolg bedeutenden Innovationsmanagements ein großes Potenzial. Stark verkürzte Produktlebenszyklen, hohe Flopraten von Produktinnovationen sowie steigende Kundenanforderungen in Bezug auf die Variantenvielfalt konstituieren einen hohen Innovationsdruck, dem die Unternehmen durch die Herausbildung netzwerkartiger Kooperationsbeziehungen zu anderen Unternehmen zu begegnen versuchen.

In der empirischen Innovationsforschung fehlt es demnach nicht an zahlreichen Belegen dafuür, dass solche Beziehungen eine zentrale Bedingung erfolgreicher Innovationsprozesse darstellen. Das folgende Beispiel führt diesen Zusammenhang illustrierend ein: Mitte der 90er Jahre kämpfte die Reis GmbH, ein Hersteller von Maschinen und Robotern, ums Überleben. Rezession und Preisdruck im Nacken wollte das Unternehmen den Markt mit einer neuen Produktgeneration zurückerobern.

Jedoch erschien dies nur möglich, wenn das Produkt zu einem 30% niedrigeren Preis angeboten werden könnte als sein Vorganger. Die Reis GmbH meisterte diese scheinbar unlösbare Aufgabe, indem - anders als bei früheren Projekten - diesmal alle am Innovationsprozess beteiligten Unternehmen von Anfang an aufeinander abgestimmt arbeiteten. Hierbei galt es, das Wissen, die Ideen und Anregungen von Lieferanten und ausgewählten Kunden sowohl in den Produktentwicklungs- als auch in den Umsetzungsprozess zu integrieren. Der Erfolg war uberwältigend: Der Preis des neuen Produkts konnte um 40%, Entwicklungskosten und -zeit um 30% gesenkt werden. Bereits der Prototyp entpuppte sich als serienreifes Gerät.

Auch eine neuere Studie der IBM Unternehmensberatung und der Universität Regensburg (Made in Germany IT), die auf Interviews mit Topmanagern aus 123 deutschen Industrieunternehmen basiert, kommt zu der Erkenntnis, dass der Rückgriff auf externe Partnerressourcen (Wissen, Fähigkeiten, Kompetenzen) eine zentrale Komponente des Innovationserfolgs darstellt.

Wie der Berliner Wirtschaftswissenschaftler Duschek betont, zeigen Praxisbeispiele und Studien, dass gerade eine intelligente Verknüpfung der Wettbewerbsfaktoren "Innovation" und "Netzwerk", die schon für sich allein genommen als entscheidende Triebkräfte der Wettbewerbsfähigkeit von Untemehmen gelten, zu einzigartigen Erfolgen führen. Er kommt zum Schluss, dass die Zukunft schlagkraftigen Netzwerken von Unternehmen gehören wird, die ihre Innovationsprozesse gemeinsam optimieren - also sog. Innovationsnetzwerken.