| Vertriebsprozessoptimierung und der Faktor Mensch | 1 |
| WIDMUNG UND DANKSAGUNG | 3 |
| INHALTSVERZEICHNIS | 5 |
| ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS | 9 |
| ABBILDUNGSVERZEICHNIS | 10 |
| 1. Einleitung | 11 |
| 1.1. Problemstellung | 11 |
| 1.2. Zielsetzung und Forschungsfragen | 13 |
| 1.3. Methodik | 14 |
| 1.4. Aufbau der Arbeit | 15 |
| 2. Besonderheiten im Vertrieb von technischen Anlagen | 17 |
| 2.1. Der Vertriebsbegriff | 17 |
| 2.2. Besonderheiten des technischen Vertriebes | 18 |
| 2.3. Unterscheidungsmerkmale von Konsumgüter- und Investitionsgütervertrieb | 19 |
| 2.4. Geschäftstypenansatz im Investitionsgütervertrieb | 21 |
| 2.4.1. Das Produktgeschäft | 22 |
| 2.4.2. Das Systemgeschäft | 23 |
| 2.4.3. Das Zuliefergeschäft | 24 |
| 2.4.4. Das Anlagengeschäft | 25 |
| 2.5. Abgrenzung der Arbeit durch spezifische vertriebliche Vermarktungsbesonderheiten | 26 |
| 3. Die Prozessorientierung im Vertrieb von Anlagen | 28 |
| 3.1. Der Vertrieb als Prozess im Anlagengeschäft | 28 |
| 3.2. Die besondere Bedeutung des Buying Centers im Vertriebsprozess von Anlagen | 31 |
| 3.3. Kritische Würdigung von Verkaufsprozessmodellen vor dem Hintergrund der Selektionsnotwendigkeit | 36 |
| 3.3.1. Das Verkaufsprozess-Modell von Ackerschott | 37 |
| 3.3.2. Der Selling Cycle von Hofbauer | 40 |
| 3.3.3. Das Sales Funnel – Modell | 43 |
| 4. Instrumente zur Vertriebsprozessoptimierung | 49 |
| 4.1. Die Motivation zur Prozessoptimierung im technischen Vertrieb | 49 |
| 4.2. Das Vertriebsinstrument Lead- und Opportunity Management | 51 |
| 4.2.1. Der Schlüssel zu mehr Effizienz im Vertriebsprozess | 51 |
| 4.2.2. Gründe, Ziele und Voraussetzungen für Lead- und Opportunity Management | 52 |
| 4.2.3. Die Einordnung in den typischen Akquisitionsprozess | 54 |
| 4.2.4. Lead Management | 56 |
| 4.2.5. Schritte und Prozesse des Lead Managements | 57 |
| 4.2.6. Opportunity Management | 59 |
| 4.2.7. Phasen einer Opportunity | 60 |
| 4.2.8. Informationen einer Opportunity | 62 |
| 4.3. Lead- und Opportunity Management zur Steuerung eines optimierten Vertriebsprozesses | 64 |
| 5. Die Qualifizierung von Kunden und Anfragen | 66 |
| 5.1. Die Notwendigkeit zur Kunden- und Anfragenqualifizierung | 66 |
| 5.2. Die Systematik der Qualifizierungsmethoden | 67 |
| 5.3. Die Kundenqualifizierung | 68 |
| 5.3.1. Statische Kundenqualifizierungsmethoden | 69 |
| 5.3.2. Dynamische Kundenqualifizierungsmethoden | 77 |
| 5.3.3. Strategische Kundenprioritäten | 81 |
| 5.3.4. Gründe für regelmäßige Kundenbeurteilungen im Anlagengeschäft | 81 |
| 5.4. Die Anfragenbewertung | 83 |
| 5.4.1. Die Problematik der Anfragenbewertung im Anlagengeschäft | 83 |
| 5.4.2. Normative Modelle zur Anfragenbewertung | 85 |
| 5.4.3. Vergleich der vorgestellten Verfahren zur Anfragenselektion | 96 |
| 6. Vertriebsprozessoptimierung in der Praxis – Status Quo und Entwicklungslinien am Beispiel von 16 Unternehmen im Anlagenvertrieb | 98 |
| 6.1. Methodik und Aufbau der empirischen Untersuchung | 98 |
| 6.1.1. Die angewandte Methodik | 98 |
| 6.1.2. Das Forschungsdesign | 99 |
| 6.2. Ergebnisse der empirischen Untersuchung | 107 |
| 6.2.1. Der Vertriebsprozess und unterstützende Instrumente im Anlagengeschäft | 107 |
| 6.2.2. Die Kundenqualifizierung als Teil des Vertriebsprozesses im Anlagengeschäft | 123 |
| 6.2.3. Die Anfragenselektion als Teil des Vertriebsprozesses im Anlagengeschäft | 137 |
| 6.2.4. Das Zusammenwirken zwischen Vertriebsprozess und Selektionsmethoden | 159 |
| 7. Conclusio | 165 |
| 7.1. Kernaussagen aus Theorie und empirischer Untersuchung | 165 |
| 7.2. Schlussfolgerungen für die konkreten Forschungsfragen | 167 |
| 7.3. Ausblick | 172 |
| A N H A N G | 174 |
| Literatur- und Quellenverzeichnis | 248 |
