3. Dezentralität – die strukturelle Voraussetzung für profitables Wachstum (S. 63-64)

Auf einen Blick:
Eine dezentrale Organisation bietet nach unserer Auffassung den idealen Rahmen für das Wachstum eines Unternehmens, da ihre Strukturen eine schnelle und flexible Reaktion auf die sich wandelnden Anforderungen der Märkte ermöglichen. Darüber hinaus wirkt sich Dezentralität positiv auf eine wachstumsfördernde Kultur eines Unternehmens aus, weil sie die ideale Basis für das unternehmerische Handeln von Führungskräften und Mitarbeitern schafft. Indem sie die Bedingungen für Transparenz und Kommunikation verbessert, leistet sie auch einen entscheidenden Beitrag zur Etablierung einer Vertrauenskultur im Unternehmen. Bei der Gestaltung der Dezentralisierung kommt es darauf an, einerseits die Vorteile dieser Unternehmensstruktur zu nutzen, andererseits unerwünschte Nebenwirkungen wie das mehrfache Vorhalten gleicher Ressourcen zu vermeiden. Dies lässt sich erreichen, wenn die dezentrale Struktur um zentrale Elemente ergänzt wird. In anderen Worten: Unternehmen können einen profitablen Wachstumskurs beschreiten, wenn sie die besten Eigenschaften der beiden Modelle Dezentralisierung und Zentralisierung auf ihre eigenen Bedürfnisse zugeschnitten kombinieren.
Die dezentrale Organisationsstruktur als Gegenspieler von Größennachteilen
Der amerikanische Autor Tom Peters hat eine provokante Frage gestellt: „If big is so damn good, then why is almost everyone big working overtime to emulate small?" – Damit zielt der Verfasser einiger Wirtschaftsbeststeller auf den Kern des Themas, das wir im vorangegangen Beitrag erörtert haben: Ein Unternehmen kann nur dann profitabel wachsen, wenn es Größenvorteile voll ausschöpft und gleichzeitig Größennachteile vermeidet. Und dies kann nur gelingen – hier die Antwort auf Peters rhetorische Frage –, wenn große Organisationen nach den Qualitäten streben, die eher kleinen Organisationen nachgesagt werden, allen voran Schnelligkeit und Flexibilität. Sich diese Tugenden der „Kleinen" anzueignen, heißt aber nicht, den Wachstumspfad zu verlassen. David hat gegen Goliath nicht gewonnen, weil er klein war.

Den Sieg gegen den Superkrieger des feindlichen Heeres konnte er nur deshalb erringen, weil Goliath sich ausschließlich auf seine gigantische Körpergröße und seine angeblich 80 Kilo schwere Rüstung verließ und den schmächtigen Hirtenjungen als Gegner nicht ernst nahm. Die Kampfmaschine Goliath war nicht auf Davids Strategie eingestellt, der Schuss aus der Steinschleu der traf ihn deshalb völlig überraschend – und tödlich. Wenn Goliath nicht nur enorme Kräfte besessen hätte, sondern auch Hirn und Beweglichkeit, wäre David nicht der Hauch einer Chance geblieben. Welche Erkenntnis für Unternehmen steckt in diesem Gleichnis? Wer nachhaltig und profitabel wachsen will, muss seine Organisation so ausrichten, dass Größenvorteile (Goliaths Kraft) nicht von den Größennachteilen (Goliaths Unbeweglichkeit im wörtlichen und übertragenen Sinne) konterkariert werden.

Eine Schlüsselrolle bei der Vermeidung der Diseconomies of Scale spielt die Organisationsstruktur. Sie trägt entscheidend dazu bei, administrative und kulturelle Größennachteile zu verhindern bzw. zu begrenzen. Auf Basis unserer internationalen Analysen und unserer Projekterfahrungen wissen wir, dass eine dezentrale Struktur, sinnvoll kombiniert mit zentralen Elementen, die besten Rahmenbedingungen bietet, um die notwendige Doppelstrategie aus Wachstum und Effizienzsteigerung erfolgreich umzusetzen. In diesem Kapitel werden wir diese These untermauern und zeigen, weshalb wir die Dezentralisierung als das Konzept betrachten, das einen strukturellen Rahmen für das Wachstum von Unternehmen bietet. Dazu betrachten wir im nächsten Abschnitt die Wechselwirkung zwischen Organisation und Umwelt und werfen einen Blick zurück in die Entwicklungsgeschichte von Organisationen. Nach diesem theoretisch-historischen Intermezzo geht es in den folgenden Abschnitten um die praktischen Vorzüge dezentraler Einheiten, außerdem folgen Empfehlungen für die Gestaltung einer dezentralen Organisationsstruktur.