5 Wettbewerbsmanagement als alternatives Konzept zur Erklärung des Prozesses unternehmerischer Erfolgsgenerierung (S. 207-208)

5.1 Konzeptionelle Wurzeln des Wettbewerbsmanagements als alternative Rahmenkonzeption zur Erklärung des Unternehmenserfolges

Nachdem nun eine Reihe von Grundlagenentscheidungen zu Behandlung des Phänomens »Unternehmenserfolg« getroffen worden sind, stellt sich die Aufgabe, in Anlehnung daran ein alternatives Rahmenkonzept zur passgenaueren Erklärung des Unternehmenserfolges zu entwickeln. Die große Herausforderung besteht dabei v. a. darin, die im 3. Kapitel aufgeworfenen Kritikpunkte in semantischer, syntaktischer sowie in pragmatischer Hinsicht zu berücksichtigen, jedoch gleichzeitig ein relativ präzises Argumentationsgerüst zu entwickeln.

Das Spannungsfeld zwischen den Gütekriterien Komplexitätsaffinität sowie Einfachheit und Genauigkeit gilt es einzubeziehen, um nicht Gefahr zu laufen, ähnlich partialanalytische Kausalmodelle zu entwickeln, wie sie hier kritisiert wurden. Derartige Überlegungen zur Konsolidierung des Forschungsprogramms zum strategischen Management sind grundsätzlich nicht neu und haben teilweise Beachtung gefunden. Jedoch, so der Eindruck nach einem Zitationsvergleich, konnten diese Arbeiten nur zeitweise die fachliche Diskussion befruchten, bevor sie sich wieder dem ontologischen Diktat der generischen Ansätze bzw. deren Vertreter in den einflussreichen Positionen bei Verbänden und Zeitschriften beugen mussten. Da diese Arbeiten jedoch die historischen Wurzeln des im Folgenden noch zu entwickelnden Erfolgskonzeptes verkörpern, sollen sie eine überblicksartige Erwähnung finden.

Zu den ersten Vertretern, die die Notwendigkeit zu einer ganzheitlicheren Betrachtung des Unternehmenserfolges verstanden haben, zählen DAY und WENSLEY, die den Erfolg eines Unternehmens aus Sicht der Kunden und aus Sicht der Wettbewerber zu unterscheiden wissen. 611 Auch wenn beide Autoren den in dieser Arbeit deduzierten dichotomischen Charakter der Beziehung zwischen Vorteil und Erfolg nicht erkennen,612 so weisen sie doch korrekter weise darauf hin, dass Unternehmensvorteile grundsätzlich relationale Terme darstellen und folglich jeweils aus Kunden- oder Wettbewerbersicht zu eruieren sind. Diesen Überlegungen zufolge greift die traditionelle, rein potenzialorientierte Bestimmung von Vorteilspositionen insgesamt zu kurz.

„A competitor-centered perspective leads to a preoccupation with costs and controllable activities that can be compared directly with corresponding activities of close rivals. Customer- focused approaches have the advantage of examining the full range of competitive choices in the light of the customers’ needs and perceptions of superiority, but lack an obvious connection to activities and variables that are controlled by management. Clearly a balance of the two characteristic perspectives is needed."

Vor diesem Hintergrund entwerfen DAY und WENSELY ein im Vergleich zu den generischen Ansätzen differenzierteres Konzept von Wettbewerbsvorteilen, das gleichzeitig die Ursachen bzw. Quellen, die möglichen Erscheinungsformen sowie die Performanzimplikationen in ein gemeinsames Argumentationsgerüst aus Kunden- und Wettbewerbsperspektive vereinigt.614 Der hier entwickelten Logik zufolge weisen überdurchschnittlich erfolgreiche Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb einen höherwertigen Ressourcen- und Fähigkeitenpool auf (Vorteilsquellen), verfügen über vergleichsweise geringere Kostenniveaus und/oder deren Produkte über einen höheren wahrgenommenen Kundennutzen (Vorteilspositionen) sowie in der Folge über eine größere Profitabilität und/oder einen höheren Marktanteil (Performanzergebnis).

Die Nachhaltigkeit derartiger Vorteilspositionen aus Kunden- und Wettbewerbersicht wird in dieser Konzeption über Reinvestition der Profits in die Ressourcen- und Fähigkeitenbasis erreicht. DAY und WENSELY leisten durch diese Argumentation aus heutiger Sicht einen wichtigen Beitrag zur Bestimmung des Unternehmenserfolges, denn sie verweisen dabei gleichzeitig auf die diskretionären Handlungsspielräume der Unternehmen bei der Wahl der Marktperspektive.