Das Zielvereinbarungsgespräch wird vielfach in regelmäßige Mitarbeitergespräche integriert oder es erfolgt als eigenständiges Führungsinstrument in Form von separaten Gesprächen. Das ist unter anderem bei komplexen Zielen nützlich beziehungsweise wenn kein Konsens erzielt wurde. Da Qualifikationsmaßnahmen und die Festlegung neuer Tätigkeiten wesentliche Bestandteile von Jahresgesprächen bilden, ist es laut Kunz ratsam, Zielvereinbarungsgespräche mit diesen zu verbinden. Bei unterjährig getroffenen Zielvereinbarungen ist jedoch die Integration in regelmäßige Mitarbeitergespräche sinnvoll (Kunz, 2003, S.137 f.). Innerhalb des ersten Gesprächs nach der Einführung werden nur die Ziele vereinbart, in den weiteren erfolgt zu Beginn das Resümee des letzten Gesprächs. Dennoch bedeuten Zielvereinbarungsgespräche einen intensiven, zeitaufwendigen Dialog zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter (Schwarz/Becker, 1998, S.59).
Im Zielvereinbarungsgespräch dominiert grundsätzlich die Orientierung auf das gemeinsame Ziel. Von dieser Basis aus werden die Handlungen für die Zielerreichung geplant. Das Ziel, die Führungskraft und der Mitarbeiter bilden die Basis für ein erfolgreiches Zielvereinbarungsgespräch (vgl. Abb.5). Das Managementdreieck verdeutlicht die Lenkung der Argumentation und Absichten beider Beteiligten auf das gemeinsame Ziel und dient der Orientierung bei der Gesprächsdurchführung (Koreimann, 2003, S.62 f.). Das Ziel dieses Gesprächs ist das Commitment, das heißt die gegenseitige Übereinkunft und die Akzeptanz beider Beteiligten bezüglich der getroffenen Zielvereinbarungen.
Abb.5: Determinanten des Gesprächs (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Koreimann, 2003, S.62)
Die abgebildeten Determinanten der Gesprächsführung ermöglichen ein positives Gesprächsklima und realisieren eine empathische Gesprächsführung. Der Ausdruck beinhaltet die körpersprachlichen Signale, wie Gestik und Mimik, welche den Verlauf des Zielvereinbarungsgespräches positiv oder negativ beeinflussen können. Bei negativen Tendenzen ist es die Aufgabe der Führungskraft, das Gespräch wieder in eine positive Richtung zu lenken. Mittels des Leading[1], worin die Führungskraft qualifiziert ist, kann sie sich an die jeweilige Gesprächssituation anpassen. Voraussetzung für das Leading ist der vorherige Austausch von Signalen sowie deren Bewertung, also das Pacing. Eine elementare Form des Pacing ist das Zuhören (Koreimann, 2003, S.62 ff.). Das Paraphrasieren, als Bestandteil des aktiven Zuhörens kann den Tell-me-more-Effect[2] auslösen. Durch das Wiederholen des Gesagten mit eigenen Worten kann der Gesprächspartner seine Aussage überprüfen. Sämtliche Wertungen und Kommentare sind wegzulassen, um den Ausführungen des Gesprächspartners Respekt entgegenzubringen. Auf Grund der Zeitgewinnung beim sachlichen Paraphrasieren wird in Konfliktsituationen der Eskalationsprozess erheblich reduziert. Auch das Verbalisieren [3], sofern es keine provokanten und unfairen Elemente enthält, trägt zur Schaffung eines positiven Gesprächsklimas bei (Eyer/Haussmann, 2001, S.53).
Ein wichtiger Erfolgsfaktor für das Führen von Zielvereinbarungsgesprächen ist eine gründliche Vorbreitung, damit die Kommunikation zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter auf der Basis gegenseitigen Vertrauens sowie mit konstruktiven Verhandlungen erfolgen kann (Wagner, 2001, S.77).Sie ist zu mindestens fünfzig Prozent am Erfolg von Zielvereinbarungsgesprächen und der damit verbundenen Zielerreichung beteiligt (Eyer/Haussmann, 2001, S.43). Die Vorbereitung gestaltet sich bei den Unternehmen unterschiedlich. Entweder wird ein gleicher Gesprächsleitfaden, Formulare zum vorherigen Ausfüllen oder ein schriftlicher Austausch von Überlegungen favorisiert. Mittels schriftlicher Vorarbeit kann sich der Mitarbeiter gut auf das Gespräch vorbereiten und bestimmte Themen nach eigenem Ermessen vertiefen. Dies ermöglicht effizientere und effektivere Gespräche (Kunz, 2003, S.171 ff.).
Vorzugsweise erhält die Führungskraft zur Vorbereitung einen Gesprächsbogen. Um die Gesprächssicherheit und Flexibilität in der Gesprächsführung zu verbessern, werden für die Führungskraft Seminare durchgeführt, in denen sie diese Aspekte unter anderem in Rollenspielen vertiefen kann und ein kompetentes Feedback erhält (Kunz, 2003, S.156). Der Verlauf dieses Gesprächs ist für die Führungskraft eine elementare Voraussetzung für die erfolgreiche Zielverfolgung. Erfolgt das Gespräch positiv, werden die Ziele von beiden Beteiligten akzeptiert und der Mitarbeiter wird motiviert an seine Aufgaben herangehen. Ist das Gespräch negativ verlaufen, ist der Mitarbeiter frustriert, da eventuell Unstimmigkeiten hinsichtlich der Zieldefinition bestehen (Jetter, W., 2000, S.113 f.; Eyer/Haussmann, 2001, S.46 ff.; Karnicnik, 2001, S.114).
Um die Selbststeuerung der Mitarbeiter zu unterstützen, ist die Führungskraft gefordert, die notwendigen Rahmenbedingungen herzustellen, das heißt die Mitarbeiter mit den erforderlichen materiellen und personellen Ressourcen auszustatten (Renz, 2003, S.264). Bei der Zuordnung der einzelnen Ziele an die jeweiligen Mitarbeiter ist von der Führungskraft zu beachten, dass die Ziele prinzipiell dem Verantwortungs- und Aufgabenbereich des Mitarbeiters entsprechen. Gemäß Kunz werden häufig neue Aufgaben übertragen, woraus eine Veränderung der Kernaufgaben resultiert, die arbeitsvertraglich nicht geregelt sind. Dabei agieren die Führungskräfte meist unbewusst. Ebenfalls ist es Aufgabe der Führungskraft, die Voraussetzungen, für eine Zielerfüllung zu sichern. Nötige Kompetenzübertragungen, Qualifizierungsmaßnahmen, erforderliche Teambildungen sowie die Bereitstellung finanzieller Ressourcen sind Mittel zum Erreichen des Ziels. Des Weiteren ist im Führungsalltag ausreichend Zeit für Beratungen einzuplanen. Der Gesprächstermin für das Zielvereinbarungsgespräch ist dem Mitarbeiter frühzeitig mitzuteilen und sollte möglichst auch wahrgenommen werden. Verschiebt die Führungskraft Gespräche, gewinnt der Mitarbeiter den Eindruck, dass er nicht ernst genommen wird (Kunz, 2003, S.98 ff., 170). In Vorbereitung auf das Gespräch ist von der Führungskraft ausreichend Zeit zu reservieren und ein störungsfreies Gespräch sicherzustellen.
Die Aufgabe der Führungskraft ist es festzulegen, wie sich eine Zielerfüllung oder Zielverfehlung auf den Mitarbeiter auswirkt. Vorzugsweise sind die Anreize individuell nach den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter zu differenzieren. Eine weitere Aufgabe ist die Schaffung von Visualisierungsmöglichkeiten, beispielsweise in Form von Flipcharts. Zur guten Gesprächsvorbereitung sind im Vorfeld Überlegungen zum Umgang mit Abschweifungen und Konflikten anzustellen (Koreimann, 2003, S.70 f.).
Durch ein Formblatt erhält der Mitarbeiter in der Vorbereitung auf das Gespräch die Möglichkeit, ein Problembewusstsein, bezüglich der Herausforderungen an das Unternehmen sowie zur eigenen Arbeitsaufgabe, zu entwickeln. Somit werden ihm die Ideenfindung und das Einbringen von persönlichen Vorstellungen und Verbesserungsvorschlägen erleichtert. Verfügt der Mitarbeiter über einen hohen Reifegrad, ist abzuschätzen, welcher Aufwand zur Umsetzung seiner Ideen erforderlich ist. Dieser ist anschließend zum Nutzen der jeweiligen Zielerreichung für das Unternehmen in Relation zu setzen. Daraus können drei bis fünf strategieentsprechende Ziele fokussiert werden, für welche eine exakte Zielplanung bezüglich der Qualität, der Quantität, der Arbeitsschritte und der erforderlichen Ressourcen zu erstellen ist. Durch diese Eigenarbeit trägt der Mitarbeiter zwar eine große Verantwortung, es wird ihm aber die Freiheit gegeben, seine Leistungserbringung nach seinen Vorstellungen zu gestalten. Verfügt der Mitarbeiter nicht über die notwendigen Informationen über die Lage des Unternehmens und seine Herausforderungen und somit nicht über den erforderlichen Reifegrad, kann daraus eine Überforderung resultieren. In diesem Fall erfolgt die Zielerarbeitung gemeinsam mit der Führungskraft während des Zielvereinbarungsgesprächs (Jetter, W., 2000, S.114; Eyer/Haussmann, 2001, S.49 ff.).
Auf Grund der Freiheit und Autonomie den Weg zur Zielerreichung selbst zu bestimmen, kann der Mitarbeiter die Handlung für die Zielverfolgung vorbereiten und konkret umsetzen, was laut Snyder als self-montoring[4] bezeichnet wird (Schmalt, 1986, S.97).
In diesem Kapitel wird das erste Zielvereinbarungsgespräch nach der Einführung erläutert. Die Mitarbeiter bringen dem System erstmals Vorbehalte und Ängste entgegen. Diese betreffen unter anderem die Furcht vor Misserfolgen durch zu schwierige Zielsetzungen. Um eine realistische Zielvereinbarung zu treffen, ist die Führungskraft gefordert, die Ängste des Mitarbeiters abzubauen. Dies erfordert eine hohe Führungs- und Dialogfähigkeit der Führungskraft (Prohaska, 2004, S.33). Um Ziele zu vereinbaren ist ein respektierendes sowie wertschätzendes Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter wichtig. Der Verhandlungsspielraum bleibt dennoch begrenzt, so dass die Ziele...
