2 Formen und Bedingungen des Commitment

2.1 Organisationales Commitment

Das organisationale Commitment resultiert wie in Kapitel 1.2 dargestellt auf den signifikanten Einstellungen der Mitarbeiter zu ihrem Unternehmen bzw. ihrer Organisation. Die positive Haltung oder auch Bindung kann als organisationales Commitment bezeichnet werden.[125] Organisationales Commitment wird als eine psychologische Bindungsbeziehung verstanden, die zwischen dem Mitarbeiter und der Organisation besteht.[126] Grundelemente für die emotionale Bindung sind die Identifikation und das Involvement.[127] Beide Elemente werden häufig als Bestandteile des Commitment aufgeführt.[128] Das Zugehörigkeitsgefühl des Individuums kann sich sowohl auf die gesamte Organisation wie auch auf Teile, z. B. Abteilungen oder Teams, ihrer Tätigkeit, ihrem Beruf, ihrem Team, ihrer Führungskraft beziehen.[129] Symptomatisch ist hier der Grad der emotionalen Verbundenheit mit dem Unternehmen und die Akzeptanz der Ziele und Werte der Organisation.[130] Die positiven Auswirkungen für das Unternehmen durch das organisationale Commitment sind u. a. eine geringere Fluktuation sowie eine hohe Arbeitsbereitschaft einhergehend mit innovativem Verhalten der Mitarbeiter.[131]

In der Literatur finden sich verschiedene Ansätze zur Darstellung von organisationalem Commitment. Während Porter, Steers, Mowday und Boulian[132] von einem eindimensionalen[133] Konstrukt ausgehen, hat Moser[134] eine mehrdimensionale[135] Erklärung des Commitments aufgestellt.[136] Die verschiedenartigen Definitionen von Commitment haben gemein, dass sie nach einer Einteilung von verhaltens- und einstellungsbezogenen Ansätzen erfolgen.

Einstellungsbezogenes Commitment beschreibt, wie sich eine Person mit den Zielen und Werten einer Organisation identifiziert. Die Bindung wird über die sozialen Beziehungen und die positiven Einstellungen bzw. Akzeptanz der Produkte und Dienstleistungen oder Werte und Normen des Unternehmens aufgebaut.[137] Dahingegen berücksichtigt das verhaltensbezogene Commitment den Prozess, wie sich eine Person durch ihre Verhaltensweisen in der Vergangenheit, an das Unternehmen gebunden fühlt.[138]

Den in der Commitment Forschung wohl bekanntesten Ansatz haben Meyer und Allen in ihrer Ausarbeitung[139] kommuniziert. Sie gehen dabei von einer Unterscheidung in affektiven, normativen und fortsetzungsbezogenem Commitment aus.[140] Das mehrdimensionale Commitment – Modell nach Meyer & Allen[141] bildet die Grundlage für das Prozessmodell, dass in Abbildung Nr. 7 dargestellt ist.[142]

Abbildung: Voigt, A., Jöns, I.: Multiples Commitment als Erweiterung bestehender Konzepte der Mitarbeiterbindung? S. 12

In den anschließenden Kapiteln 2.2 bis 2.2.3 wird das bereits erwähnte Drei Komponentenmodell nach Allen und Meyer[143] konkretisiert.

2.2 Drei Komponentenmodell von Allen und Meyer

In ihrem Modell beschreiben Meyer und Allen[144] Commitment als ein mehrdimensionales Konstrukt, das einen psychologischen Zustand darstellt. Dieser gibt den Zusammenhang, hier als die Beziehung gemeint, zwischen Mitarbeiter und Organisation wieder. Die Mehrdimensionalität kommt zustande, indem dieser Zustand einen Wunsch, ein Bedürfnis oder eine Verpflichtung wiedergeben kann. Die drei Komponenten können sich voneinander unabhängig entwickeln. Die dabei aus den Segmenten entstehenden Auswirkungen können unterschiedlich ausfallen. Konsequenzen dieser Beziehungen wirken sich auf die Entscheidung des Mitarbeiters aus, im Unternehmen zu bleiben, oder dieses verlassen zu wollen[145] Die drei Elemente des Modells werden als affektives, normatives und fortsetzungsbezogenes Commitment beschrieben. Jede Komponente beschreibt einen psychologischen Zustand, der sich auf die Beziehung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen bezieht.[146] Die Abbildung Nr. 8 zeigt einen Überblick der einzelnen Commitmentformen, die in den darauffolgenden Kapiteln dargestellt werden.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meyer, J.P., Allen, N.J., Commitment in the

 workplace, 1997

2.2.1 Affektives Commitment

Das affektive Commitment äußert die emotionale[147] Bindung des Mitarbeiters an die Organisation. Hat das Unternehmen eine starke persönliche Bedeutung für den Mitarbeiter, z. B. in Form der Aussage: Ich fühle mich innerhalb der Organisation als ein Teil einer Familie, so kann von einem hohen affektiven Commitment ausgegangen werden.[148] Diese Variante der Bindung entsteht, wenn die für das Individuum persönlich relevanten Wertorientierungen mit denen der Organisation kongruieren.[149] Die Bedeutung des affektiven Commitment geht signifikant über eine passive Loyalität[150] eines Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen hinaus.[151] Ergebnis des affektiven Commitment ist, dass die Mitarbeiter in dem Unternehmen bleiben wollen.[152] Vielmehr kennzeichnet affektives Commitment eine aktive Beziehung des Individuums zu der Organisation in dem Ausmaß, dass es bereit ist, sich nachhaltig und innerlich mit dem Unternehmen zu verbinden.[153] Mitarbeiter mit einem affektiven Commitment sind bereit, etwas von sich zu geben,[154] um zum Wohl des Unternehmens beizutragen.[155] Das hat die Wirkung einer höheren Bereitschaft der Mitarbeiter. Diese äußert sich darin, dass bei auftretenden Schwierigkeiten ein aktives Eintreten der Mitarbeiter zum Erreichen der Unternehmensziele erfolgt.[156]

Der Autor möchte darauf hinweisen, dass für den weiteren Verlauf der vorliegenden Diplomarbeit besonders das affektive Commitment relevant sein wird.

2.2.2 Normatives Commitment

Für die Bildung von normativem Commitment sind moralisch-ethische Gefühle, also ein Gefühl der Verpflichtung, die der Mitarbeiter gegenüber der Organisation hat, von Bedeutung. Beispielhaft sind hier Investitionen, die das Unternehmen in Form von Ausbildung, Fortbildung oder ähnlichen Maßnahmen dem Mitarbeiter hat zukommen lassen. Es kann auch in der Form entstehen, dass sich der Mitarbeiter seinem Vorgesetzten gegenüber verpflichtet fühlt, da dieser die berufliche Laufbahn des Mitarbeiters gefördert hat. Diese kulturellen Einflüsse[157] prägen das normative Commitment.[158] Resultat der normativen Bindung ist die Überzeugung des Mitarbeiters, dass es richtig ist, dem Unternehmen gegenüber weiterhin treu zu sein, sie bleiben, weil sie es sollten.[159]

2.2.3 Fortsetzungsbezogenes Commitment

Kommt es bei einem Wechsel oder Verlassen des Unternehmens zu Kosten, die z. B. mit einem Standortwechsel, dem Verlust der erreichten Position oder von entstandenen sozialen Beziehungen verbunden sind, entsteht die fortsetzungsbezogene Bindung des Individuums an das Unternehmen.[160] In diesem Fall von Commitment berücksichtigen Mitarbeiter der Organisation die aufkommenden Kosten, die bei einem Verlassen des Unternehmens entstehen, sie bleiben somit, weil sie es müssen.[161] Es liegt demnach eine Kosten – Nutzen - Überlegung seitens des Mitarbeiters vor.[162] Starkes fortsetzungsbezogenes Commitment reflektiert sich in einem Aufrechterhalten des Arbeitsverhältnisses.[163] Eine fehlende Alternative für einen Arbeitgeberwechsel kann ebenso ein Grund für ein fortsetzungsbezogenes Commitment darstellen.[164] Allerdings werden nicht ausschließlich die bereits getätigten Investitionen berücksichtigt, es werden auch die voraussichtlich zu erwartenden Anreize herangezogen. Hierzu zählen u. a. Gehaltserhöhungen, dass Erreichen höherer Hierarchieebenen oder Möglichkeiten, eigene Ziele der Selbstverwirklichung umsetzen zu können.[165]

Becker[166] erklärt fortsetzungsbezogenes Commitment in seinem Ansatz von 1960 durch Seitenwetten. Symptomatisch für Seitenwetten ist, dass sie durch Einbeziehung von irrelevanten Interessen eine Inkonsistenz erzeugen und daraus so teuer werden, dass eine Umsetzung eines Organisationswechsels nicht mehr möglich ist. Die Mitarbeiter fühlen sich dem Unternehmen verbunden, da sie bei Inanspruchnahme von Alternativen ihre bisherigen Investitionen verlieren würden. Dieses konsistente Verhalten, das Seitenwetten ermöglicht, ist für Becker die Ursache für fortsetzungsbezogenes Commitment.[167]

 Die Abbildung Nr. 9 soll...