I Einführung in die Thematik der CEO-Kommunikation

1. Einleitung, Aufbau und Zielsetzung

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1.1 Status Quo – CEO-Kommunikation, eine neue Kommunikations-disziplin

Bis Vorstandsvorsitzende an der Unternehmensspitze angekommen sind, haben sie viele Machtkämpfe gewonnen. Oben angekommen sind sie jedoch eisigen Winden ausgesetzt, denen nicht alle standhalten. Nach einer aktuellen Studie von Booz Allen Hamilton wird jedes Jahr bei 15,3 Prozent der Unternehmen die Spitze ausgetauscht.[1] Die durchschnittli­che Verweil­dauer von Vorständen ist in den vergangenen Jahren kontinuier­lich gesunken.[2] Gleichzei­tig wird einem neuen CEO gerade mal ein Zeitfenster von 15 Monaten gegeben, um sich zu bewähren.[3] Der Grund für diese Entwicklungen liegt auch in der stetig wachsenden Komplexität von Führungsaufgaben. Das Anforderungs­profil an Vorstandsvorsitzende ist anspruchsvoller geworden.[4]

Unternehmensleiter müssen heute nicht mehr nur den Anforderungen der Shareholder an Gewinnmaximierung gerecht werden. In Zeiten globalisierter Wirtschaftsmärkte, gesell­schaftlichen Wandels und einer sich immer schneller verändernden Umwelt bilden sich Stakeholder[5] zunehmend ihre Meinung über das Unternehmen, indem sie an die Spitze schauen - dabei unterstützt von Massenmedien[6] und Internet, das heute für weltweite Transparenz in Echtzeit sorgt. Vorbei ist die Zeit, als Vorstandsvorsitzende lediglich für eine gute Unternehmensleistung verantwortlich waren. Heute sind sie auch mitverantwort­lich für die Mei­nung der Stakeholder über das Unternehmen. Es verwundert daher nicht, dass mittler­weile 54 Prozent der Senior Executives angeben, kein Interesse an der Stelle des CEO zu haben.[7] Die hohe Vergütung und das öffentliche Ansehen sind offensichtlich „nur bedingt in der Lage, die labile Verankerung der Position unter dem Brennglas der Öffentlichkeit sowie der Anleger, Analysten und anderer Stakeholder aufzuwiegen“.[8] Vor­standsvorsitzende bewegen sich an der Unternehmensspitze gezwungenermaßen auf einer öffentlichen Bühne. Sie verkörpern die Unternehmensmarke, geben dem Unterneh­men ein Gesicht und müssen Geschäftsentscheidungen öffentlich begründen, da sie unter ständigem Rechfertigungsdruck stehen. Um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden, muss Öffentlichkeitsarbeit[9] zur Chefsache werden. Die Personifizierung des Unter­nehmenslei­ters wird heute wertrelevant.[10] Und „öffentlichkeitsscheu“ ist somit eine jener Negativ-Eigen­schaften, die „den Ausschluss aus der ersten Liga bedeuten kann“.[11]  

Es scheinen vor allem zwei Entwicklungen zu sein, die zu einem Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation[12] geführt haben. Einerseits erfahren Vorstandsvorsitzende durch die Bedingungen der Mediengesellschaft immer mehr Beachtung im Rahmen der Unter­nehmenskommunikation.[13] Die Medien[14] rücken den Unternehmensleiter zunehmend in den Mittelpunkt der Berichterstattung: Personalisierung ist ein Schlüsselfaktor in einer medienbeherrschten Gesellschaft. Nur über die Medien können ständig alle Stakeholder erreicht werden. Unternehmen sind deshalb auf die Aufmerksamkeit der Medien angewie­sen. Doch vor allem im Hinblick auf die Personalisierungstendenzen in der Berichterstat­tung ge­langt der CEO als „Macher“ des Unternehmenserfolgs (oder Misserfolgs) in die Medien. Wie gut oder schlecht ein Unternehmen von den Stakeholdern bewertet wird, hängt daher oftmals von der Wahrnehmung des CEO ab. Und andererseits nimmt der Vorstandsvorsit­zende eine immer wichtigere Rolle in der Unternehmenskommunikation ein, da er schein­bar den Unternehmenswert beeinflusst. Eine Vielzahl von Studien weist auf den hohen Einfluss des CEO-Images[15] auf das Unternehmensimage hin.[16] Ein CEO sollte deshalb nach Gaines-Ross schnell und strategisch an seiner Reputation[17] arbei­ten.[18] Durch seine Kommunikation[19] kann er Reputationskapital bei den Stakeholdern auf­bauen und dadurch das Unternehmensimage positiv beeinflussen. So kann er möglicher­weise auch dem „Damoklesschwert des Jobverlusts“ entgehen, das jeder Aufsichtsrat heute offensichtlich über dem Kopf seines Vorstandsvorsitzenden schweben lässt.[20]

Insofern lässt sich zugespitzt sagen: Führungsaufgaben werden immer mehr zu Kommu­nikationsaufgaben. Es geht nicht nur darum, eine unternehmerische Leistung zu erbrin­gen, sondern auch darum, Stakeholder zu überzeugen und strategische wie operative Unternehmensziele glaubwürdig und überzeugend zu vermitteln.[21] Die CEO-Kommunika­tion bezieht sich daher auf weit mehr als die Inszenierung des Medienauftritts und einige „zugeflüsterte Floskeln“ für die Presse. Sicherlich ist die Inszenierung des Medienauftritts wichtig, sodass der Chef nicht zum „peinlichen Chef“[22] wird. Dennoch darf die CEO-Kom­munikation nicht mit einer reinen Inszenierung des Auftritts gleichgesetzt werden. Es ist weit mehr „als der perfekte Sitz der Krawatte beim Pressetermin, mehr als schauspieleri­sche Fähigkeiten eines Vorstandsvorsitzenden“.[23] Die CEO-Kommunikation umfasst jegli­che interne wie externe Kommunikationsaktivität der obersten Managementebene und wird immer mehr zu einer abgrenzbaren Kommunikationsfunktion innerhalb der Unter­nehmenskommunikation, die sich „zunehmend ausdifferenziert und funktional abgrenzen lässt“.[24] Diese Abgrenzung ist dringend notwendig, denn um erfolgreich zu sein muss der CEO-Kommunikation eine Strategie zuteil werden. Nur auf diese Weise kann sie - wie die anderen Kommunikationsmaßnahmen[25] des Unternehmens auch - wirkungsvoll geplant und gesteuert werden.

Es wurden in den vergangenen Jahren einige Modelle zum Management der CEO-Repu­tation und Strategien zur Positionierung des Unternehmensleiters entwickelt. Die Modelle weisen auf die Bedeutung der CEO-Kommunikation hin und versuchen ein sys­temati­sches Management der Reputation bzw. Kommunikation zu ermöglichen.[26] In kei­nem die­ser Ansätze wird jedoch genauer erklärt, welche Faktoren für eine erfolgreiche Kommuni­kation des Vorstandsvorsitzenden von Bedeutung sind. So weist auch Richmond darauf hin, dass die meisten CEOs heute die Notwendigkeit erkannt haben, mit allen wichtigen Stakeholdergruppen zu kommunizieren. Ihre Fähigkeit, dies erfolgreich zu tun, unter­scheidet sich trotzdem erheblich.[27] Was aber bedeutet „dies erfolgreich zu tun“? Es wer­den zwar in einigen Studien und Büchern zum Thema einzelne Faktoren genannt, die eine Rolle in der CEO-Kommunikation spielen könnten - einen fundierten vollständigen Überblick der Erfolgsfaktoren bleiben fast alle Werke schuldig. Es ist jedoch fraglich, wie eine Strategie erfolgreich umgesetzt werden kann, wenn nicht klar ist, welche Faktoren in dieser Strategie berücksichtigt werden sollen. Sollte der CEO bekannt sein oder sich bes­ser als stiller Macher in den Hintergrund stellen? Soll der CEO zum Medienstar werden und das Publikum „unterhalten“? Was sind die Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation?

Nach Durchsicht der einschlägigen Literatur zeigt sich: Es fehlen diejenigen Bausteine, die ein Gesamtbild ergeben und den Aufbau einer Strategie für die CEO-Kommunikation überhaupt erst ermöglichen. Denn vor der Entwicklung einer Strategie muss klar sein, was erfolgreiche Kommunikation an der Unternehmensspitze ausmacht. Es ist in den derzeiti­gen Modellen und Konzepten erkannt worden, dass die Kommunikation des Unterneh­mensleiters eine Strategie benötigt, da sie für den Unternehmenswert von großer Bedeu­tung ist. Allerdings sind diese Modelle mit dem Bau eines Hauses vergleichbar: das Dach wurde entwickelt, aber das tragende Fundament fehlt noch. Um ein stabiles Haus zu bauen, bedarf es der Bausteine, die ein Fundament ergeben - der Erfolgsfaktoren, die eine Strategie für die CEO-Kommunikation tragen können. Diese Bausteine, die Erfolgs­faktoren der CEO-Kommunikation, sollen im Rahmen dieser Arbeit identifiziert werden.

1.2 Methodischer Aufbau und Zielsetzung

Das Ziel der Arbeit ist es, die Erfolgsfaktoren der CEO-Kommunikation zu identifizieren. Als Grundlage hierfür soll im zweiten Teil der Arbeit (II) zunächst den Gründen genauer nachgegangen werden, die dazu geführt haben, dass die CEO-Kommunikation heute ei­nen höheren Stellenwert ein­nimmt. Wer sich heute mit öffentlicher Kommunikation be­schäftigt – z. B. der von Vor­standsvorsitzenden – muss sich zunächst einmal über Ein­fluss, Arbeitsweise und Regeln der Medien klar werden. Dazu dient das zweite Kapitel der Arbeit (2.). Es soll ein Grundver­ständnis für die Mediengesellschaft entwickelt werden, um darauf aufbauend die Auswir­kungen der medialen Veränderungen für Unternehmen und Unternehmensleitung zu the­matisieren. Im dritten Kapitel der Arbeit (3.) sollen die Gründe für den Bedeutungszuwachs in der CEO-Kommunikation aus Perspektive der Unterneh­men untersucht werden. Wenn...